员工为什么反对绩效考核?

如果现在公司在用的是传统KPI式绩效管理体系,员工配合度不高,甚至抵触,是情有可原的因为,传统的KPI绩效管理模式越来越不适用现在的企业(时代)#okr李金成#

okr系统

一、对绩效考核不满的原因

KPI不适应VUCA时代

KPI有好的一面,可以按照制定好的数字给员工考核。过去大部分公司用的就是KPI,靠打分、排名,再来发钱、发奖金。

KPI相对客观,可以用数字来衡量,一目了然。但是KPI不太好的地方也不少。

KPI适合稳定的环境。当你在稳定的环境下,有了指标后,按着照做就好。但是如果你的公司有很多创新,经常发生变化,KPI就无法适应了。

过去用KPI还凑合,毕竟变化不大。现在就不行了,变化太快了,外部环境每天都在变,你设一个KPI,过两个月大环境一变化,KPI设了也没用。

okr与kpi

现在设KPI有两种情况时常发生,一种情况是,参照过去来设计;还有一种情况是,压根就没法设计出来。为什么?因为太新了,新项目、新工作都是你从来没做过的。

比如,有一个创新的项目是国内没有人做过的,甚至说全世界都没有现成的绩效考核可以参考,那遇到这种情况如何设置KPI?

员工为什么反对绩效考核?

所以说,适合稳定环境的KPI不太适合如今的VUCA(Volatility易变性、Uncertainty不确定性、Complexity复杂性、Ambiguity模糊性的缩写)时代,不太适合复杂、多变、创新的工作和项目。

这是KPI不适应的地方,并不是说它不好,而是时代变了,我们相应的绩效管理也要进行变革才行。

经理考核打分的弊端

过去我们的KPI是由经理来打分的。那你觉得经理打分,他打得准吗?

大部分情况下,他是打不准的,他有自己的小九九,按自己的想法去考量。即使公司有明文规定的标准,他终归会依照自己的想法行事。

绩效考核

有些大企业在打分的时候,100分的满分,几千名员工的平均分是95分!

95分以上全是优秀员工,这奖金还咋发呀?

为什么经理能打这么高,明显是人情送分。对企业来说,这样的打分根本就打不出效果,不仅没用,还有点主观。

员工不喜欢被考核,担心年终奖被扣

员工不喜欢被考核,站在他们的视角来看,考核不就是想惩罚我,想扣我年终奖吗?最终不管他们拿多少,他们都不会满意的。

的确,发年终奖是个“不好整”的活。没会发完年终奖,办公室就会炸了锅!前仆后继找领导,说太少了,说算错了,说什么的都有!

okr与kpi有什么区别

这样的考核体系相当于没有起任何作用,人的本性都会觉得我应该拿多一些。无论是考核还是管理,真正的目的是为了激励,是希望激励员工能够做得更好。

但是现在反过来了,员工没有被激励。所以,KPI到了变革的时代。

我们可以明显感受到,全球企业进行绩效管理创新和变革的时代已经到来了。VUCA时代到来,僵化的KPI和强制分布法,越来越不适应环境发展的需要。

而越来越多的企业引入OKR目标管理模式,发挥员工自驱力和创造性,应对这个变幻莫测的外部世界。

二、和KPI对比,OKR有哪些优势?

1.KPI是外在驱动,OKR属于自我驱动

KPI除了向员工拆分考核指标,还事先规定好你要怎么去完成,并且把结果与绩效奖金挂钩。

OKR则是让你了解达成目标的方法,至于怎么去做好这份工作由你自己决定。

OKR是由上而下的,下属从上级领导的OKR能够见到企业对策,根据自身的工作能力和兴趣爱好积极制订自身的目标。换句话说,你的目标并不是被强制性分派的,你了解自身要想做到哪些目标,及其做到目标要怎么做。这就仿佛,逼你相亲约会与你自身相亲约会的差别,第一种你能随意适应一下,第二种你能想到一套对策来追求完美那一个你喜爱的女生。不知,哪一种通过率高些?

2.OKR更具公开性

在OKR体系中,所有的成员都可以随意查询其他成员的目标和KR,这不仅能够自然产生群体监督的作用,还可以合理有效地组建项目团队。

而KPI则更多会在小范围公开,比如说上下级之间、以指标相关的同事之间等。

从老总到员工,每一个人的目标全是公布的。制订OKR的全过程,也是各个部门充足沟通交流的全过程,大伙儿相互信任彼此之间的目标和要求,能够能够更好地相互配合。因此你看看,公开化的OKR既能提升密切配合,又能防止反复不必要的工作中,降低资金投入的消耗。

okr学习

3.OKR能充分调动员工的创造性

KPI的绩效管理方式通常是预先设定、契约式的,一旦确定不会轻易变更。

而OKR的模式则给了员工创造性发挥的空间,关键成果KR就是员工自己提出来的,为了提出自己的KR,员工必须学会思考与沟通。

三、员工还是习惯性抗拒,如何推行OKR?

企业推行新制度时,不能只依赖高层的一腔热血,员工的配合和支持也不可或缺。有些企业的高层看到了 OKR 的价值,希望推行 OKR;但员工认为 OKR 意义不大,或者习惯了以往的工作方式,不愿意尝试 OKR;还有人觉得 OKR 会给自己的工作带来额外压力,不愿意配合……这时企业就需要采取措施让员工认可 OKR。

okr培训

1、心态方面:既要明确价值,也要说明可能面临的困难

在推行 OKR 前,要向员工解释企业为什么需要 OKR,包括 OKR 可以解决哪些问题以及 OKR 可以为企业和个人带来什么收益。同时,企业也需要说明推行 OKR 可能面临的困难。

传播学领域有一个很著名的概念——「两面提示」,即同时阐述事物的利弊两面。研究显示,面对有判断能力的、对某件事持抵触态度的人群时,两面提示不仅能够更好地说服 Ta 们,而且会使被说服者坚定已有的观点,即使之后接收到反面消息也不容易动摇。

okr训练营

如果员工对引进 OKR 抵触情绪比较强烈,适当说明推行 OKR 时企业和个人可能会遇到哪些问题、需要排除哪些障碍,并鼓励员工为此做好心理准备,会使员工在初次使用 OKR 遇到困难时更加理性地面对。

2、理念方面:全员培训,打破错误认知

1999 年,约翰·杜尔用 90 分钟的演讲向 Google 创始人介绍了 OKR。直到今天,每个新员工在加入 Google 的首周都要观看 Google 投资合伙人在 YouTube 上关于 OKR 的演讲。显然,想让员工接受并使用 OKR,全员培训是非常必要的

比如目前仍然有很多人对 OKR 存在误解,有人不明白 OKR 和 KPI 的区别,有人认为 OKR 只适合顶级公司等等。企业应当通过全员培训讲解 OKR 理念、介绍 OKR 实操指南,尽可能地解答员工的疑问,消除员工的误解。

okr培训

员工只有真正了解 OKR 才能用好 OKR,从而体会到 OKR 对工作的指导作用。全员培训可以帮助员工更好地掌握运用 OKR 的方法,从而切实地通过 OKR 获益。这时,员工不仅会更乐于接纳 OKR,还可能积极地向身边人宣传 OKR

3、执行方面:高层以上带下,头部员工以点带面

一些员工对 OKR 积极性不高可能只是因为习惯了以往的工作方式,这就需要高层和部分员工的积极带动。

高层的重视能够起到极大的推动作用。当高层身体力行地在日常工作中运用 OKR 时,员工也会对 OKR 更加重视。字节跳动是国内较早开始推行 OKR 的企业之一,字节跳动创始人张一鸣会在每两个月的「CEO 面对面」、部门业务沟通会上公开自己的 OKR 进度,并给自己的 OKR 逐项打分,没做好的地方就直接讲出来,从不遮遮掩掩。这给其他员工带来了很好的示范。

另外,也可以先对部分积极性较高的员工、团队重点宣传 OKR,然后以点带面地影响其他团队。比如字节跳动有些团队会将 OKR 执行进度写到周报里,并通过周会复盘 OKR 的执行情况;还有一些团队会每天花 15 分钟开一个快速会议,沟通当天的工作进展并对齐 OKR 进度。在字节跳动刚开始推行 OKR 时,这些积极使用 OKR 的团队曾起到很好的带头作用。

okr训练营

4、环境方面:提高企业环境的包容性,鼓励员工正视失败

OKR 强调挑战性和公开透明,但这有时会让人产生抵触心理。尤其是当工作完成得并不好时,没有人喜欢公开承认自己的失败。为了避免员工因此抵触 OKR,企业应当提供更具包容性的环境。当员工遭遇失败时,需要有人告诉他们:「如果付出了最大的努力,失败也没什么丢脸的,现在你应当合理反思并作出下一步规划。」这样可以使员工更加理智地面对失败,而不是畏惧公开、畏惧 OKR。

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