如果现在公司在用的是传统KPI式绩效管理体系，员工配合度不高，甚至抵触，是情有可原的因为，传统的KPI绩效管理模式越来越不适用现在的企业（时代）#okr李金成#

一、对绩效考核不满的原因

KPI不适应VUCA时代

KPI有好的一面，可以按照制定好的数字给员工考核。过去大部分公司用的就是KPI，靠打分、排名，再来发钱、发奖金。

KPI相对客观，可以用数字来衡量，一目了然。但是KPI不太好的地方也不少。

KPI适合稳定的环境。当你在稳定的环境下，有了指标后，按着照做就好。但是如果你的公司有很多创新，经常发生变化，KPI就无法适应了。

过去用KPI还凑合，毕竟变化不大。现在就不行了，变化太快了，外部环境每天都在变，你设一个KPI，过两个月大环境一变化，KPI设了也没用。

现在设KPI有两种情况时常发生，一种情况是，参照过去来设计；还有一种情况是，压根就没法设计出来。为什么？因为太新了，新项目、新工作都是你从来没做过的。

比如，有一个创新的项目是国内没有人做过的，甚至说全世界都没有现成的绩效考核可以参考，那遇到这种情况如何设置KPI？

所以说，适合稳定环境的KPI不太适合如今的VUCA（Volatility易变性、Uncertainty不确定性、Complexity复杂性、Ambiguity模糊性的缩写）时代，不太适合复杂、多变、创新的工作和项目。

这是KPI不适应的地方，并不是说它不好，而是时代变了，我们相应的绩效管理也要进行变革才行。

经理考核打分的弊端

过去我们的KPI是由经理来打分的。那你觉得经理打分，他打得准吗？

大部分情况下，他是打不准的，他有自己的小九九，按自己的想法去考量。即使公司有明文规定的标准，他终归会依照自己的想法行事。

有些大企业在打分的时候，100分的满分，几千名员工的平均分是95分！

95分以上全是优秀员工，这奖金还咋发呀？

为什么经理能打这么高，明显是人情送分。对企业来说，这样的打分根本就打不出效果，不仅没用，还有点主观。

员工不喜欢被考核，担心年终奖被扣

员工不喜欢被考核，站在他们的视角来看，考核不就是想惩罚我，想扣我年终奖吗？最终不管他们拿多少，他们都不会满意的。

的确，发年终奖是个“不好整”的活。没会发完年终奖，办公室就会炸了锅！前仆后继找领导，说太少了，说算错了，说什么的都有！

这样的考核体系相当于没有起任何作用，人的本性都会觉得我应该拿多一些。无论是考核还是管理，真正的目的是为了激励，是希望激励员工能够做得更好。

但是现在反过来了，员工没有被激励。所以，KPI到了变革的时代。

我们可以明显感受到，全球企业进行绩效管理创新和变革的时代已经到来了。VUCA时代到来，僵化的KPI和强制分布法，越来越不适应环境发展的需要。

而越来越多的企业引入OKR目标管理模式，发挥员工自驱力和创造性，应对这个变幻莫测的外部世界。

二、和KPI对比，OKR有哪些优势？

1.KPI是外在驱动，OKR属于自我驱动

KPI除了向员工拆分考核指标，还事先规定好你要怎么去完成，并且把结果与绩效奖金挂钩。

OKR则是让你了解达成目标的方法，至于怎么去做好这份工作由你自己决定。

OKR是由上而下的，下属从上级领导的OKR能够见到企业对策，根据自身的工作能力和兴趣爱好积极制订自身的目标。换句话说，你的目标并不是被强制性分派的，你了解自身要想做到哪些目标，及其做到目标要怎么做。这就仿佛，逼你相亲约会与你自身相亲约会的差别，第一种你能随意适应一下，第二种你能想到一套对策来追求完美那一个你喜爱的女生。不知，哪一种通过率高些?

2.OKR更具公开性

在OKR体系中，所有的成员都可以随意查询其他成员的目标和KR，这不仅能够自然产生群体监督的作用，还可以合理有效地组建项目团队。

而KPI则更多会在小范围公开，比如说上下级之间、以指标相关的同事之间等。

从老总到员工，每一个人的目标全是公布的。制订OKR的全过程，也是各个部门充足沟通交流的全过程，大伙儿相互信任彼此之间的目标和要求，能够能够更好地相互配合。因此你看看，公开化的OKR既能提升密切配合，又能防止反复不必要的工作中，降低资金投入的消耗。

3.OKR能充分调动员工的创造性

KPI的绩效管理方式通常是预先设定、契约式的，一旦确定不会轻易变更。

而OKR的模式则给了员工创造性发挥的空间，关键成果KR就是员工自己提出来的，为了提出自己的KR，员工必须学会思考与沟通。

三、员工还是习惯性抗拒，如何推行OKR？

企业推行新制度时，不能只依赖高层的一腔热血，员工的配合和支持也不可或缺。有些企业的高层看到了 OKR 的价值，希望推行 OKR；但员工认为 OKR 意义不大，或者习惯了以往的工作方式，不愿意尝试 OKR；还有人觉得 OKR 会给自己的工作带来额外压力，不愿意配合……这时企业就需要采取措施让员工认可 OKR。

1、心态方面：既要明确价值，也要说明可能面临的困难

在推行 OKR 前，要向员工解释企业为什么需要 OKR，包括 OKR 可以解决哪些问题以及 OKR 可以为企业和个人带来什么收益。同时，企业也需要说明推行 OKR 可能面临的困难。

传播学领域有一个很著名的概念——「两面提示」，即同时阐述事物的利弊两面。研究显示，面对有判断能力的、对某件事持抵触态度的人群时，两面提示不仅能够更好地说服 Ta 们，而且会使被说服者坚定已有的观点，即使之后接收到反面消息也不容易动摇。

如果员工对引进 OKR 抵触情绪比较强烈，适当说明推行 OKR 时企业和个人可能会遇到哪些问题、需要排除哪些障碍，并鼓励员工为此做好心理准备，会使员工在初次使用 OKR 遇到困难时更加理性地面对。

2、理念方面：全员培训，打破错误认知

1999 年，约翰·杜尔用 90 分钟的演讲向 Google 创始人介绍了 OKR。直到今天，每个新员工在加入 Google 的首周都要观看 Google 投资合伙人在 YouTube 上关于 OKR 的演讲。显然，想让员工接受并使用 OKR，全员培训是非常必要的。

比如目前仍然有很多人对 OKR 存在误解，有人不明白 OKR 和 KPI 的区别，有人认为 OKR 只适合顶级公司等等。企业应当通过全员培训讲解 OKR 理念、介绍 OKR 实操指南，尽可能地解答员工的疑问，消除员工的误解。

员工只有真正了解 OKR 才能用好 OKR，从而体会到 OKR 对工作的指导作用。全员培训可以帮助员工更好地掌握运用 OKR 的方法，从而切实地通过 OKR 获益。这时，员工不仅会更乐于接纳 OKR，还可能积极地向身边人宣传 OKR。

3、执行方面：高层以上带下，头部员工以点带面

一些员工对 OKR 积极性不高可能只是因为习惯了以往的工作方式，这就需要高层和部分员工的积极带动。

高层的重视能够起到极大的推动作用。当高层身体力行地在日常工作中运用 OKR 时，员工也会对 OKR 更加重视。字节跳动是国内较早开始推行 OKR 的企业之一，字节跳动创始人张一鸣会在每两个月的「CEO 面对面」、部门业务沟通会上公开自己的 OKR 进度，并给自己的 OKR 逐项打分，没做好的地方就直接讲出来，从不遮遮掩掩。这给其他员工带来了很好的示范。

另外，也可以先对部分积极性较高的员工、团队重点宣传 OKR，然后以点带面地影响其他团队。比如字节跳动有些团队会将 OKR 执行进度写到周报里，并通过周会复盘 OKR 的执行情况；还有一些团队会每天花 15 分钟开一个快速会议，沟通当天的工作进展并对齐 OKR 进度。在字节跳动刚开始推行 OKR 时，这些积极使用 OKR 的团队曾起到很好的带头作用。

4、环境方面：提高企业环境的包容性，鼓励员工正视失败

OKR 强调挑战性和公开透明，但这有时会让人产生抵触心理。尤其是当工作完成得并不好时，没有人喜欢公开承认自己的失败。为了避免员工因此抵触 OKR，企业应当提供更具包容性的环境。当员工遭遇失败时，需要有人告诉他们：「如果付出了最大的努力，失败也没什么丢脸的，现在你应当合理反思并作出下一步规划。」这样可以使员工更加理智地面对失败，而不是畏惧公开、畏惧 OKR。

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