四个问题迅速检验自己的企业是否用好了OKR

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四个问题迅速检验自己的企业是否用好了OKR

OKR虽然已经成为企业管理的新宠,但是真正应用OKR的企业却不多,而能用好OKR的企业更是少之又少。那些能把OKR用好的企业,在推行前一般会问以下这四个问题

问题一:企业具体推行OKR需要满足哪些条件?

  1. 由KPI变成OKR,是企业管理的巨大变革,是需要企业管理层的全力支持的。

以CEO为例,支持并不仅仅是在公司宣布一下:“接下来公司将采用OKR目标管理法。”而是与其他成员一起制订OKR,参与OKR执行的全过程,并随时检查成员OKR推进的进度,以确保OKR在组织内真正与日常工作结合起来,而不是将OKR和团队工作过程分割开来。

  1. 制订关键目标而并非所有目标。

如果所有的目标看起来都十分重要,实则说明所有的目标其实都并不重要!制订目标时,首要任务是明确目标优先级,确保团队将有限的精力与时间放在正确且重要的事情上。

还有一点也需要明确:紧急的目标不一定重要,重要的目标也并不一定紧急。我们应关注的是紧急且重要的目标以及不紧急但重要的目标。

  1. 执行OKR时,CEO应与团队进行良性互动,确保反馈双向且有效。

推进OKR时,沟通不再是传统的定时汇报工作,而是员工与领导进行双向沟通。无论是遇到的问题还是更好的想法,都应及时反馈,以便做出快速且合适的调整,保证OKR的顺利推进。

另外,企业上下都应时刻牢记企业目标是什么。只有目标清晰,方向明确,才能帮助大家更快更好地向前发展。

  1. 使用OKR制订新的目标时,要敢于制订具有挑战性的目标。

要始终坚信目前看似不可能实现的目标一定会在不久的将来实现。但这也需要团队成员提升能力,并将这一点纳为OKR工作计划的一部分。

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  1. 挑战性的目标实现难度大,是否完成是其次,牢记完成目标过程中的经验教训才是最重要的。

在推行OKR时,一定要进行周期性的OKR复盘。这一环节主要是让企业上下所有人反思与回顾:我们是否实现了周期伊始设立的目标?若没有,那原因是什么?在下一个周期中该如何改善这些问题?若有,那有哪些经验值得学习?下一周期的OKR该如何调整。

这一过程并非让谁承担责任,而是为了总结经验教训,进行思考,为的是下一周期甚至是未来能更好发展。

如果只执行不反思,企业将会停滞不前,影响团队士气。

问题二:实施OKR需要多长时间?

管理者在问出这一问题时,一般是为了了解OKR的推行何时才能见效。但任何改革都并非一蹴而就,OKR也是一种企业管理模式的改革,需要企业上下的所有人长久地坚持与努力。见效速度与企业对OKR的理解与执行情况直接挂钩。有些公司将OKR当作一个项目去执行,也是这些企业无法持续推行OKR的原因之一。

OKR并非一个项目,它应是一项组织内的持续性工作,更是一种应该延续下去的工作思维与工作习惯。

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问题三:OKR到底适用于哪些企业?是否只适合管理成熟的大企业?

OKR作为从国外引入国内的“舶来品”,并不适用于所有企业。目前,有以下三类企业会更适合推进OKR目标管理模式:创新型企业创业型企业正处于转型期的传统企业

但无论哪种企业,如果缺少良好的管理基础与员工强有力的执行力,仅仅盲从,当然无法取得卓越成就。而OKR给企业带来的价值之一便是让员工参与到企业的各种业务中,让员工产生强烈的参与感归属感,从而激发他们的主动性创造性,靠自驱来实现目标,实现“上下同心”,“上下同欲”。

以往员工对于企业的目标和项目缺乏参与感,所以不会主动思考,尽力完成。而OKR目标的制订使用了自上而下和自下而上相结合的方式,从而扭转局势。

简单来说,OKR目标的制定并不是上级分配给下级,而是通过共创共识的方式共同决定。通过沟通,下级将直接说明自己的目标,并为此争取应有的资源。上级在这一过程中也能了解到下级真正的需求,从而酌情考虑,助力他们达到目标。这种基于工作目标的共创与辅导,也可理解为一种高效的团队建设活动。过程中,也提升了管理者的管理能力与团队的执行力。

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问题四:为什么那么多企业都无法落地OKR,原因是什么?

OKR推行失败的原因除了将OKR误用为KPI外,缺乏“专注力”也是原因之一。前者错在用OKR给员工定下指标进行考核,后者错在效率低下。这就导致员工对目标方向不甚明晰,敷衍纸面指标,部门间也无法协同工作,大家都没有聚焦专注于需要完成的OKR,也没有复盘进行经验与教训的总结,当然会导致OKR的落地受到极大的阻碍。

说到这里,或许你正打算寻找一款好用的OKR管理工具。

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