完全可以依靠后天提高，这也是我们不断在帮助企业在做的事情

这是个比较早期的问题，16年，届时国内OKR的管理理念尚未流行，但不少文章归纳总结的精华，正是OKR管理理念的优势。

而今2023年，OKR管理法已被国内企业大范围所运用推广，并取得了大量成功案例

本文将帮大家做一个完整的梳理，建议收藏！

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一、管理者在OKR中的领导力

辅导能力

辅导能力指的是管理者运用具体的知识、技能等来辅导员工，将自己的经验传递给员工，它指的是专业的技能水平，比如可以辅导员工的编程能力，辅导员工做产品报价单等。在这一能力上，几乎所有的管理者都是具备的，但总监和经理的能力水平也会不一样。所以管理者同样需要提升业务的能力。

管理能力

管理能力，也是管理者最常做的工作，侧重于组织的协调与管理，在OKR的管理过程中尤为突出。OKR最大的属性之一就是沟通，在执行的过程中很有可能涉及到其他部门的协同，这需要组织资源的调整。OKR同样也可以作为管理者的一项管理能力，所以，学会OKR也是管理能力的提升!

反馈能力

反馈能力，不仅仅是员工向领导的反馈，领导也要向员工进行反馈，通过反馈，要让员工明确自己哪里优秀或者不足。其实这也是一种激励，OKR是要注重激励文化、认可文化的。

比如：小王，最近表现不错！小张，你得努力啊！类似于这种对话，并不能让员工明确自己哪里优秀或者是不足，反馈的结果意义并不大。对比一下，小王，最近做的XX个工作，给项目带来了XX帮助，太棒了，这就是一次有效的反馈，员工很清晰的知道自己到底好在哪，更能激励员工，所以反馈的核心一定要侧重于行为。

反馈能力是相当一部分管理者生疏的，但是并不难，只需要刻意练习，就可以拥有这项管理能力，来提升团队的工作氛围。

教练能力

当下的管理者逐渐的由辅导型管理者转向教练型管理者，所以教练的能力是最现在管理者必须要掌握的技能。大家有没有发现一种现象，当我们不断的给他人的建议的时候，你应该怎样，你可以怎样，等等，他们的反应很可能是这肯定不行，这风险太大了，或者是愤怒，你懂什么？你了解我的工作吗？

其实这很正常，人的自我保护。我想说的是过多的建议往往对于被管理者来说是指责，反抗是下意识的动作，这很难起到辅导的作用。所以教练能力是现代管理者必备的技能之一。

教练能力就是通过不断的提问，来帮助员工将杂乱无章的想法梳理成明确的解决方案，引导他们主动思考，而不是直接给予答案。

二、OKR目标管理法的三大核心价值

第一个核心价值是：聚焦

在实施OKR的过程当中，很多公司应用比较多的是「3-3原则」：

也就是每个周期设定的大目标不要超过3个，每个目标要满足3个条件：目标必须是重要而具体的，必须是行动导向的，必须是能鼓舞人心的。

在使用OKR的过程中，首先要做到的是聚焦。

第二个OKR所能带来的价值，就是协同

很多企业常常遇到这样一个问题，部门之间缺乏协同、“部门墙”很严重，团队之间也有很多这种情况，各自为阵，很难达成应有的协作。

OKR第二个目的，就是强调能够铸就一个协同的组织，达成协同和协作的目标。

首先，在采用OKR的团队或组织里，要求所有的OKR都是公开的。就是说，你作为组织当中的一员，你要清楚地知道，组织当中其他人是做什么的，你需要在什么方面跟他们去协作。

其次，在OKR的制定过程中，要做到对齐，确保大家工作目标的一致性。

OKR解决的第三个问题，就是如何能够激发团队里面个体的能力

传统的KPI直接与员工升职加薪有关，这就很容易出现一个问题：员工为了自身利益，会更愿意设定简单的、保证能完成的指标，不愿设定有难度的目标。而有难度的目标往往才真正对企业有利。而OKR脱离了绩效考核，就很好地避免了这个问题，对企业更有好处。

这些也是今天，为什么很多组织都希望去推行OKR的最重要的原因之一。

三、OKR相较于传统管理的优势

变革时代，KPI 不够用了

VUCA时代，CEO 们心里最关注的是什么？

关注度排名第一是如何培养组织文化，怎么去优化组织管理。

有近 80% 的 CEO 都关心这个问题。这个很有意思，因为过往更关心组织管理的是 CHO ，现在越来越多的组织一把手在关心这个问题。

第二是团队的扩张、分工细化。

大家觉得组织越来越庞大了，信息断点非常多，效率变低了，组织的一把手非常希望能够提效。

第三和第四关注热度不相上下，讲的是随着组织中人员的不断扩充，各级管理者可能对组织目标并没有那么好的把握，如何帮助他们去实现和组织一起前进，以及那么多的员工是不是真的把大家的智慧放在这份工作上，真的能够去迎接未来的挑战。

那么，VUCA时代，为什么说KPI不够用了呢？我们来看一下KPI失效的表现。

第一、标准失效。

战略和市场目标都在不断地变化，比如我今天的 DAU 能够做到 5 个亿，但竞争对手正在以更快的速度往前走，我的目标要不要调整？一定会调整，所以我们的标准要不断地变化。

第二、路径失效。

过往我们讲 KPI ，有一个重要的词叫逐层分析，代表了一种路径依赖，上对下的依赖，下对下再依赖，所有的智慧都集中在顶层脑袋上面。但是当下的组织更多的是生态化，很多智慧其实是来自于组织的边界和边缘，而不是顶层，这就是路径失效。

第三、应用失效。

越来越多的人特别是 90 后、95 后进入了职场，他们跟上一代人非常不一样，他们会有主张地去选择工作的平台，和这个平台共同成长。所以当我们用KPI、金钱的激励去刺激他们的时候，会发现不再像以往那么立竿见影，这就是应用失效。

破局之道，OKR成为管理利器

在变化的浪潮里，各种企业在实践中摸索解决之道，其中目标管理和绩效管理因为具有非常高的杠杆性，引起了广泛的关注。

OKR其实是脱胎于 MBO（目标管理），它在英特尔被使用，在谷歌被发扬光大。国内外也有很多公司已经使用了OKR。字节跳动成立没多久的时候，就开始全员使用 OKR。今天，字节跳动8万员工全员使用OKR，成为字节跳动飞速发展的重要利器之一。

OKR它是在战略/策略与项目和任务的当中，要解决两个问题：

第一个问题，我要往哪里去，我的目标是什么；

第二个问题，如何达到这个目标。

公司里日常的经营工作其实也离不开这两件事情，当我们的战略定完，所有的组织工作、经营工作都在围绕目标的分解、目标的完成、目标的反馈，这是它的外在形式。

OKR为什么会产生那么大的效用，有那么多的新科技公司采用？最根本的是它内在的激励。有研究印证，当工作越复杂、越需要创新的时候，内在的激励往往能够发挥更大的价值。

在实施OKR之前，我们需要认识以下几点。

1. OKR不是万能的。找到正确的战略方向和优秀的执行和复盘是OKR提高组织能力的基础，
2. OKR不是KPI的老瓶装新酒，它们有本质上的差别，如果只是把KPI改名成OKR，是起不到作用的。

3、OKR不等于模糊管理。OKR使用上要求O要对齐，KR要可衡量的，实际上目标、结果和路径都是比较清晰的。

落地OKR，字节这样做

首先是公开透明。

组织上下每个人的OKR能够尽量的透明、尽量的可见。所以很多同学知道字节跳动员工互相是不称呼“总”的，彼此不知道彼此的职级，但是在线上可以看到彼此的OKR。进到公司先看的是 CEO 的OKR，就可以很清楚公司在往哪里去。透明还有一个作用，就是每个人都把自己当下的目标和组织的目标写出来，代表我对自己的承诺和对组织的承诺，承诺是一种非常重要的内在动机。

第二，聚焦。

字节鼓励员工列 3 – 5 个 O 。企业要在一个点上做出成绩是需要投入的，这背后是有效资源如何聚焦在一个点上打出水花。所以我们不仅希望公司能够聚焦，也希望每个员工能够聚焦。

第三、做有挑战的事。

有个大家普遍关心的问题，就是如果目标太挑战了，没有完成，会不会影响升职加薪？答案是不会的，OKR和考核奖金分离，这样员工可以去设置真正有挑战性的目标，激发更多的创造力，也适应越加竞争激烈的环境。

第四，360 度对齐。

我们强调目标既有自上而下，也有自下而上。

很多同学可能也会了解，字节跳动在 2012 年成立，一开始核心产品是今日头条。 2015 年年终，字节的规模大概 1300 人左右。

在 16 年，字节决定用更多的资源投入在视频这件事情上，于是16 年 9 月上线了抖音，现在有抖音、西瓜、火山等视频领域的不同产品。这是一个典型的新公司在前进中摸索方向，抓住爆发点实现突破的案例。在整个过程当中，OKR牵引员工自下而上，向更大的目标进行挑战，一旦找到破局点，公司又自上而下聚焦资源全力投入。

现在很多企业认为OKR是一项新的管理工具，想要尝试以下。那么源目标建议管理者应该在实施OKR之前想清楚两个问题

第一，我的企业为什么要用OKR，我想要OKR帮我解决什么问题。

第二，我的组织适合推行OKR吗，我将通过哪些措施以达到想要的效果。

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