团队管理效率、领导力,真的能后天提高吗?

完全可以依靠后天提高,这也是我们不断在帮助企业在做的事情

这是个比较早期的问题,16年,届时国内OKR的管理理念尚未流行,但不少文章归纳总结的精华,正是OKR管理理念的优势。

而今2023年,OKR管理法已被国内企业大范围所运用推广,并取得了大量成功案例

本文将帮大家做一个完整的梳理,建议收藏!

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一、管理者在OKR中的领导力

辅导能力

辅导能力指的是管理者运用具体的知识、技能等来辅导员工,将自己的经验传递给员工,它指的是专业的技能水平,比如可以辅导员工的编程能力,辅导员工做产品报价单等。在这一能力上,几乎所有的管理者都是具备的,但总监和经理的能力水平也会不一样。所以管理者同样需要提升业务的能力。

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管理能力

管理能力,也是管理者最常做的工作,侧重于组织的协调与管理,在OKR的管理过程中尤为突出。OKR最大的属性之一就是沟通,在执行的过程中很有可能涉及到其他部门的协同,这需要组织资源的调整。OKR同样也可以作为管理者的一项管理能力,所以,学会OKR也是管理能力的提升!

反馈能力

反馈能力,不仅仅是员工向领导的反馈,领导也要向员工进行反馈,通过反馈,要让员工明确自己哪里优秀或者不足。其实这也是一种激励,OKR是要注重激励文化、认可文化的。


比如:小王,最近表现不错!小张,你得努力啊!类似于这种对话,并不能让员工明确自己哪里优秀或者是不足,反馈的结果意义并不大。对比一下,小王,最近做的XX个工作,给项目带来了XX帮助,太棒了,这就是一次有效的反馈,员工很清晰的知道自己到底好在哪,更能激励员工,所以反馈的核心一定要侧重于行为。

反馈能力是相当一部分管理者生疏的,但是并不难,只需要刻意练习,就可以拥有这项管理能力,来提升团队的工作氛围。

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教练能力

当下的管理者逐渐的由辅导型管理者转向教练型管理者,所以教练的能力是最现在管理者必须要掌握的技能。大家有没有发现一种现象,当我们不断的给他人的建议的时候,你应该怎样,你可以怎样,等等,他们的反应很可能是这肯定不行,这风险太大了,或者是愤怒,你懂什么?你了解我的工作吗?

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其实这很正常,人的自我保护。我想说的是过多的建议往往对于被管理者来说是指责,反抗是下意识的动作,这很难起到辅导的作用。所以教练能力是现代管理者必备的技能之一。

教练能力就是通过不断的提问,来帮助员工将杂乱无章的想法梳理成明确的解决方案,引导他们主动思考,而不是直接给予答案。

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二、OKR目标管理法的三大核心价值

第一个核心价值是:聚焦

在实施OKR的过程当中,很多公司应用比较多的是「3-3原则」:

也就是每个周期设定的大目标不要超过3个,每个目标要满足3个条件:目标必须是重要而具体的,必须是行动导向的,必须是能鼓舞人心的。

在使用OKR的过程中,首先要做到的是聚焦。

第二个OKR所能带来的价值,就是协同

很多企业常常遇到这样一个问题,部门之间缺乏协同、“部门墙”很严重,团队之间也有很多这种情况,各自为阵,很难达成应有的协作。

OKR第二个目的,就是强调能够铸就一个协同的组织,达成协同和协作的目标。

首先,在采用OKR的团队或组织里,要求所有的OKR都是公开的。就是说,你作为组织当中的一员,你要清楚地知道,组织当中其他人是做什么的,你需要在什么方面跟他们去协作。

其次,在OKR的制定过程中,要做到对齐,确保大家工作目标的一致性。

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OKR解决的第三个问题,就是如何能够激发团队里面个体的能力

传统的KPI直接与员工升职加薪有关,这就很容易出现一个问题:员工为了自身利益,会更愿意设定简单的、保证能完成的指标,不愿设定有难度的目标。而有难度的目标往往才真正对企业有利。而OKR脱离了绩效考核,就很好地避免了这个问题,对企业更有好处。

这些也是今天,为什么很多组织都希望去推行OKR的最重要的原因之一。

三、OKR相较于传统管理的优势

变革时代,KPI 不够用了

VUCA时代,CEO 们心里最关注的是什么?

关注度排名第一是如何培养组织文化,怎么去优化组织管理。

有近 80% 的 CEO 都关心这个问题。这个很有意思,因为过往更关心组织管理的是 CHO ,现在越来越多的组织一把手在关心这个问题。

团队管理效率、领导力,真的能后天提高吗?

第二是团队的扩张、分工细化。

大家觉得组织越来越庞大了,信息断点非常多,效率变低了,组织的一把手非常希望能够提效。

第三和第四关注热度不相上下,讲的是随着组织中人员的不断扩充,各级管理者可能对组织目标并没有那么好的把握,如何帮助他们去实现和组织一起前进,以及那么多的员工是不是真的把大家的智慧放在这份工作上,真的能够去迎接未来的挑战。

那么,VUCA时代,为什么说KPI不够用了呢?我们来看一下KPI失效的表现。

第一、标准失效。

战略和市场目标都在不断地变化,比如我今天的 DAU 能够做到 5 个亿,但竞争对手正在以更快的速度往前走,我的目标要不要调整?一定会调整,所以我们的标准要不断地变化。

第二、路径失效。

过往我们讲 KPI ,有一个重要的词叫逐层分析,代表了一种路径依赖,上对下的依赖,下对下再依赖,所有的智慧都集中在顶层脑袋上面。但是当下的组织更多的是生态化,很多智慧其实是来自于组织的边界和边缘,而不是顶层,这就是路径失效。

第三、应用失效。

越来越多的人特别是 90 后、95 后进入了职场,他们跟上一代人非常不一样,他们会有主张地去选择工作的平台,和这个平台共同成长。所以当我们用KPI、金钱的激励去刺激他们的时候,会发现不再像以往那么立竿见影,这就是应用失效。

团队管理效率、领导力,真的能后天提高吗?

破局之道,OKR成为管理利器

在变化的浪潮里,各种企业在实践中摸索解决之道,其中目标管理和绩效管理因为具有非常高的杠杆性,引起了广泛的关注。

OKR其实是脱胎于 MBO(目标管理),它在英特尔被使用,在谷歌被发扬光大。国内外也有很多公司已经使用了OKR。字节跳动成立没多久的时候,就开始全员使用 OKR。今天,字节跳动8万员工全员使用OKR,成为字节跳动飞速发展的重要利器之一。

OKR它是在战略/策略与项目和任务的当中,要解决两个问题:

第一个问题,我要往哪里去,我的目标是什么;

第二个问题,如何达到这个目标。

公司里日常的经营工作其实也离不开这两件事情,当我们的战略定完,所有的组织工作、经营工作都在围绕目标的分解、目标的完成、目标的反馈,这是它的外在形式。

OKR为什么会产生那么大的效用,有那么多的新科技公司采用?最根本的是它内在的激励。有研究印证,当工作越复杂、越需要创新的时候,内在的激励往往能够发挥更大的价值。

团队管理效率、领导力,真的能后天提高吗?

在实施OKR之前,我们需要认识以下几点。

  1. OKR不是万能的。找到正确的战略方向和优秀的执行和复盘是OKR提高组织能力的基础,
  2. OKR不是KPI的老瓶装新酒,它们有本质上的差别,如果只是把KPI改名成OKR,是起不到作用的。

3、OKR不等于模糊管理。OKR使用上要求O要对齐,KR要可衡量的,实际上目标、结果和路径都是比较清晰的。

落地OKR,字节这样做

首先是公开透明。

组织上下每个人的OKR能够尽量的透明、尽量的可见。所以很多同学知道字节跳动员工互相是不称呼“总”的,彼此不知道彼此的职级,但是在线上可以看到彼此的OKR。进到公司先看的是 CEO 的OKR,就可以很清楚公司在往哪里去。透明还有一个作用,就是每个人都把自己当下的目标和组织的目标写出来,代表我对自己的承诺和对组织的承诺,承诺是一种非常重要的内在动机。

第二,聚焦。

字节鼓励员工列 3 – 5 个 O 。企业要在一个点上做出成绩是需要投入的,这背后是有效资源如何聚焦在一个点上打出水花。所以我们不仅希望公司能够聚焦,也希望每个员工能够聚焦。

第三、做有挑战的事。

有个大家普遍关心的问题,就是如果目标太挑战了,没有完成,会不会影响升职加薪?答案是不会的,OKR和考核奖金分离,这样员工可以去设置真正有挑战性的目标,激发更多的创造力,也适应越加竞争激烈的环境。

okr管理法

第四,360 度对齐

我们强调目标既有自上而下,也有自下而上。

很多同学可能也会了解,字节跳动在 2012 年成立,一开始核心产品是今日头条。 2015 年年终,字节的规模大概 1300 人左右。

在 16 年,字节决定用更多的资源投入在视频这件事情上,于是16 年 9 月上线了抖音,现在有抖音、西瓜、火山等视频领域的不同产品。这是一个典型的新公司在前进中摸索方向,抓住爆发点实现突破的案例。在整个过程当中,OKR牵引员工自下而上,向更大的目标进行挑战,一旦找到破局点,公司又自上而下聚焦资源全力投入。

现在很多企业认为OKR是一项新的管理工具,想要尝试以下。那么源目标建议管理者应该在实施OKR之前想清楚两个问题

第一,我的企业为什么要用OKR,我想要OKR帮我解决什么问题。

第二,我的组织适合推行OKR吗,我将通过哪些措施以达到想要的效果。

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