“我们已经有销售额、回款率、续约率，还需要 OKR 吗？”这是管理者在引入 OKR 时很自然的疑问。答案不在于把旧指标删掉，而在于先分清：哪些工作要稳定做好，哪些变化需要大家一起推动。
有人把 KPI 比作仪表盘，把 OKR 比作导航。仪表盘提醒你车况，导航帮助你确认要去的方向。不过企业管理不是简单的二选一：KPI 也能帮助判断方向，OKR 也必须看得见结果。
销售额、回款率、续约率——现在表现如何？
新市场、跨部门、新路径——重要变化发生了吗？
既看得见经营，也推得动变化。
OKR和KPI，分别在解决什么问题？
KPI 是关键绩效指标，用来观察一项工作或一段经营活动的表现。例如销售额、回款率、客户响应时间。管理者借此知道：现在做得怎么样，哪里低于约定标准。
OKR 是目标与关键结果法。它先说清这个阶段最重要的目标，再用可检验的关键结果判断有没有向目标靠近。它适合把跨部门的注意力聚到一件重要的事上，也让执行过程中的调整有依据。
两者都需要衡量结果。区别不在于“一个有数字、一个没数字”，也不在于“一个是领导要求、一个是员工自愿”，而在于这次管理动作要解决什么问题。
看一个销售团队的场景
假设一家企业的老客户业务已经比较稳定，老板每月看销售额、回款和续约情况。这些 KPI 不能因为开始使用 OKR 就取消；取消了，经营底盘反而看不清。
与此同时，企业想进入一个新行业。市场部带来线索，销售约客户演示，产品团队还要根据反馈调整方案。此时单看各部门自己的指标，可能人人都完成了任务，新行业却依然没有打开。
团队可以把本季度的 OKR 定为“找到新行业客户可重复的成交路径”。关键结果不必照抄投放次数、拜访次数，而应看更接近目标的变化，例如试点客户中有多少进入正式评估、哪些需求得到验证、签约环节卡在哪里。具体基线和目标值，应由团队根据自己的数据商定，不能套用别人的数字。
这样，KPI 继续看老业务是否稳住；OKR 帮大家盯住新业务的共同突破。投广告、打电话、做演示是必要的行动，但不能只因为动作做了，就当作目标实现了。
企业要不要同时用？
可以，但别把一套指标换个名字再填一遍。若当前问题是交付延误、回款下降、响应太慢，先把责任和经营指标看清楚；若各部门的指标都达成了，重要的新业务却推不动，就需要一个共同目标把协作拉起来。一个团队也可能两种问题同时存在。
每个周期开始时，可以让负责人先回答三个问题：日常业务有哪些不能失守的指标？这段时间最值得突破的事是什么？每周凭什么判断进展、需要谁来协作？回答清楚，再决定哪些放在 KPI，哪些写进 OKR。
OKR能不能和绩效、奖金有关？
不宜简单说“完全无关”，也不宜把 OKR 评分直接乘成奖金。尤其是探索新业务时，若分数直接决定收入，团队容易把目标写得保守。
更稳妥的是把几件事分开：OKR 用来对齐重点、检查进展和复盘贡献；岗位职责与经营结果按事先说明的口径评价；奖金和提成按明确的激励方案计算。目标贡献可以成为绩效讨论的依据之一，但规则要事先讲清，避免同一结果重复计算。
所以，企业不必问“OKR 和 KPI 选哪个”，而应问：我们现在是看不清经营状况，还是明明知道指标，却推不动下一步？问题不同，组合方式也不同。
延伸阅读：AI怎样帮助制定和推进OKR？；了解源目标 OKR 目标管理。
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