对待新事物员工有抵抗情绪人之常情，何况如果是KPI式的绩效考核从员工角度出发带来更多压力和焦虑，看到网上发的一张图特别精髓.
在以上的几种可能性中，对员工不利的就占了俩
公司想要新增绩效工资，无非就是想要提升员工的积极性，倡导多劳多得，但由于方法不当才造成了推行不畅，员工自然不愿意接受
这里我们不得不提传统KPI绩效考核的两大误区：
绩效考核的误区一：只注重指标，不注重目标
量化的指标当然可以作为绩效考核的依据，但却不能是唯一的依据。
企业常常将绩效考核的重点放在结果上，忽略了过程，也忽略了员工的参与感。在某种程度上，甚至抹杀了员工的积极性，毕竟强加在身上的“标准”，又有谁能心甘情愿
绩效考核的误区二：为了考核而考核，难以支撑企业战略
传统的 KPI 绩效考核，通常根据岗位性质制定一个量化的“死规矩”。
过去这种绩效方法能够大行其道的原因，在于市场供小于求，企业家们只需要考虑一个问题——产量能不能上去？
而 OKR“目标清晰”与“共同参与”的特性，决定了 OKR 能够更加适应不确定的市场，让每位员工可以充分发挥自我，孕育出更多极具创造性的解决方案。
那么，企业该怎么用 OKR 做绩效考核？
什么是 OKR？简单来说，OKR 就是那个能帮助你梳理目的地，并确保路线不偏移的“GPS导航”。
起源于英特尔、发家自谷歌的 OKR，在几年前正式进入国内。有着华为、字节等大厂的背书，OKR 渐渐取代了传统的 KPI 绩效考核，成为了当下企业管理中最炙手可热的“宝藏”。
对于 OKR 来说，大家一般默认它与绩效完全脱钩，只作为企业管理的一种工具体系。不过，源目标在辅导过许多企业后，发现单一的使用 OKR 来管理公司，会导致某些工作出现“得不到明确结果”的问题。
在结合大量企业案例并经过系统研究后，源目标决定将 OKR 与传统绩效方法结合，实现 OKR 与绩效的“弱挂钩”。
对于那些期望在管理上做出革新、又担心抛去绩效出问题的公司来说，“弱挂钩”可以说是最佳方案。
KPI+OKR
举个栗子：
如案例所示，将 KPI 设置为 OKR 的目标 O（拿下10家付费客户），然后把它分解为多个 KR，以此确保绩效指标的达成。
这种方式适用于一些明确的、可量化的并且能设立挑战性目标的岗位，例如财务性指标、销售型岗位等。
如果企业的问题恰好是希望在管理上寻求变革，用以突破目前“一潭死水”的企业困境，那么这种方法再合适不过了。
OKR+KPI/360° 环评
这个看上去似乎和上一个没什么区别，只不过是 OKR 和 KPI 的位置调换了一下，但本质是：将两种管理方法协作的模式进行调整。
此时，OKR 可以作为公司团队去挑战、创新的工具，KPI 则用来“兜底”：
如图，先制定组织的 OKR（上线两个新优质网站，突出品牌价值），再选其中的某一条关键节点作为 KPI（最迟下个月25号上线2个网站），同时也作为 OKR 的“底线”和考核依据，以此确保组织的战略目标能够顺利完成。
目光锐利的小伙伴或许在上图中看到了“+”“或”的字符，是的，360°环评可以与“OKR+KPI”组合在一起，形成“挑战上限+确保下限+综合评价”的绩效管理模式。
源目标曾协助一家企业落地 OKR，为其定制了 OKR 与 360°环评组合的方案，环评中包括自评、互评、上级评价、指定人评价以及 OKR 本身的评分，最后获得的综合评分即是绩效的总评分。
360° 环评在考核时，会收集多维度的信息，并且管理员可以根据情况，为每一个评分部分设置不同的权重，确保在统计过程中，减少偏差或偏见评价的可能性，保证绩效的公正、客观。
此时，传统绩效考核带给员工的高压，能够渐渐恢复常态，从而释放员工的积极性与创造力，他们不再担心制定挑战性的 OKR 会影响绩效，也更加乐于投入到团队合作中。
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