在制定OKR时，你是不是也经常遇到这样的情形：每个目标O都是50字以上，关键结果KR洋洋洒洒罗列了十几行，连自己日常工作的每个具体事项都罗列出来了……OKR理论虽然看起来简单，但实际在操作时，尤其是刚接触OKR的新手，却常常无从下手，我们需要掌握相关的制定规则，才能制定出有效可行的OKR，发挥出OKR真正的价值。在之前的推送内容，我们着重讲了目标如何制定，今天我们便着重来讲一下，KR 应该怎样制定。#okr李金成#

有效KR的标准是什么？

首先，如果说目标O能够明确方向并且鼓舞人心，而关键结果KR是实现目标的根本保证，也是OKR能否产生实效的前提。关键结果是达成目标的方法和途径，直接决定了目标实现的程度；它也是衡量目标是否已经实现的依据。

从特征上看，有效的KR必须符合SMART原则，KR要能够衡量我们的业务指标，并且它还必须是具体明确的单⼀指标，⽽不是含糊的指标分类，举个例子来说：⽤户留存率提升10%是不够具体的KR，提⾼次⽇留存10%才是。其次，KR设定的标准需要有较⾼的挑战，这也是OKR的特征之一，KR不应该是常规运营⽔平的预测。

OKR的周期性来说要求我们应该⽤尽量短的时间实现最⼤幅度的改进，实现足够高的挑战。最后，要注意和目标O不⼀样，KR必须能够由下⾄上地制定，⽽不能仅仅来⾃管理层从上⾄下的指派。从OKR实施的经验上看，越是员工⾃发驱动制定的KR，就越能够有好的成果。KR由下至上的制定还有⼀个原因，就是它的专业性。

⽐如，我们是⽤次⽇留存还是次⽉留存率的提升作为KR，这本质上是互联⽹⾏业的运营专业问题，⽇常从事增⻓⼯作的团队负责⼈有更好的数据、信息和专业度来把握。相反，如果我们从上到下制定这类KR，就把希望寄托在了管理层对相关专业领域的识别⼒。KR对目标O的逻辑支程度是决定OKR实施效果的重要因素。

KR制定的技巧

KR制定的基本原则
- OKR是目标管理的工具，关键结果是衡量目标的方法，因此，在描述关键结果时，应当遵循目标管理的SMART原则，SMART原则是指具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达成的（Attainable）、有相关性的（Relevant）、有时限的（Time-bound）。

KR是为了支持目标O的实现
- 如果关键结果达成，则目标必然达成。即如果我们能够让每一个目标的关键结果都成为实现目标的充分条件，那么一切目标都可以实现。这就要求KR在制定的时候要聚焦、少而精的原则。⼀个明确的O，⽀持的KR通常不需要很多，只要抓住那些少数和关键的结果即可，如果两个KR之间有明显的交集和交叉关系，或者某个KR⽐其他KR的重要度权重要明显⾼出很多，就找到了精简KR的机会。
- ⽐如在提升⽤户粘性目标O之下，有平均每周使⽤次数的KR，也可以有平均使⽤时间的KR，⽐较这两者，决定哪个是最能够反应我们意图的KR，留下这⼀个即可。OKR强调聚焦，不仅限制目标的数量，同样也限制关键结果的数量。一般来说，每个目标连接2～5个关键结果是合理的。只有1个关键结果，事实上就是目标的量化表达，失去了指导行动的意义。关键结果超过5个，则必然导致团队不聚焦。

充分考虑所有可能性
- 当企业管理者在设定一个目标的关键结果时，可能有一些看似合理的备选项。如果仅仅因为感觉关键结果合理，就不再做进一步的分析，企业管理者就可能会因自己认知的偏差而制定出有偏差的关键结果。企业管理者必须充分考虑所有可能性，在众多可执行的关键结果中选出最优的几个。
- 因此，企业管理者在设定关键结果时，不可以因为一个关键结果看似合理就草率下决定，即使是发现了合理的关键结果，企业管理者也需要对其他关键结果进行对比分析，从中找出最合理的几个。

常见的两个KR雷区

长效误区：变动过于缓慢

长效误区是指企业管理者设定的关键成果变动过于缓慢，尽管它有衡量价值，但是这种衡量价值需要在很长时间后才能够体现出来。
例如，一家初创公司的管理者打算在公司内施行OKR，于是设定了“提升企业整体业务水平”的关键成果。但是由于该公司还处于起步阶段，各方面的业务还不成熟，发展模式还不完善，因此，对于公司员工来说，提升企业整体业务水平不可能马上办到。
不过既然公司管理者制定了这样的关键成果，员工也不得不硬着头皮干。为了提升企业整体业务水平，员工只能放弃发展公司的突出优势，从公司业务中的劣势部分入手，先提高公司业务中的劣势部分，使各个部分发展比较均衡之后再整体提高公司的业务水平。
受企业资金、资源及员工各方面能力的限制，先提高劣势部分就已经让员工疲惫不堪，更不要说整体提高公司的业务水平了。最后，该管理者在总结时发现，公司的业务水平不但没有上升，反而下降了。
终局误区：急于得到最后结果
如果企业管理者在设定KR时急于求成，就会容易陷入终局误区，即给KR扣上“终局性”的帽子。
某电商公司以“本月总销售额达到200万元”为目标，据此设定出公司每个销售团队需要完成的销售额。公司管理者在设定关键成果（KR）时，详细设定了每位员工每周、每月需要达到的销售额，除了销售额外，关键成果里并未包含其他内容。
在设定关键成果时，由于公司管理者将过多的关注力放在销售额上，销售人员为了实现关键成果，也将工作重心由“将商品卖给消费者”转移至“将商品卖给经销商”。在销售额KR的诱导下，销售人员将工作重心转移，由正常的销售转移到渠道压货。
这使得员工的工作方向产生了偏差。
如果销售人员过多地通过向经销商销售商品来完成当月的关键成果（KR），实际上并不会对销售增长有任何帮助。假如按照平常的进货量，经销商每月只需要进购2000件商品，但在销售人员的推销下，经销商在当月多进购了1000件商品。这样一来，销售人员当月的销售额达成了，但是由于经销商本月多进购了商品，下个月经销商的商品进购量将会小于2000件。
表面上看是完成了当月的关键成果（KR），但实际上销售人员只是玩了一场“虚假销售”的游戏，这对公司的发展来说没有任何好处。