KPI与OKR的本质区别是什么?

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KPI与OKR的本质区别是什么?

今天,源目标将为大家举一个简单的案例,可以更加直观地感受KPI与OKR的本质区别。

案例背景:

团队共5人:老板,小A(采购),小B(厨师)小C(服务员)小D(财务)

近3年利润逐渐亏损,分析后发现主要原因包括:

  • 周边餐馆竞争加剧
  • 物价上涨

于是老板准备用OKR或KPI对绩效管理模式进行调整,旨在扭转局势,增加利润。

OKR案例场景描述:

老板看了目前餐馆的运营情况决定进行大范围整改,指明了以下2个大方向:

方向一:从菜品,服务,环境全方位提升服务品质;

方向二:提升所有成本投入产出比。

KPI与OKR的本质区别是什么?

-圆桌会-

老板在规划好大致方向后召集大家开会讨论,确定团队之后共同努力的方向,讨论出总目标并动员大家:为了保证所有人不失业,拿绩效,需要群策群力,每个岗位思考自己如何制定目标方向来响应团队的大方向。会后,员工需开始思考,在该岗位应做哪些事,该制定什么指标才能支撑团队的大方向,即制定OKR。

以厨师小B为例,小B的OKR是:

O: 打造爆款菜品吸引顾客光顾;

KR1:双月内推出5款新品;

KR2:打造出2款好评率达80%的爆款菜品;

KR3:为30%顾客主动推荐并推荐成功店内主推菜品。

-共识会-

等大家都制定好了自身的OKR,老板将大家召集在一起,公开并讨论团队成员各自的OKR,给出意见。

以小B为例,建议增加一个O:缩短菜品制作时间。同时建议将KR3中的“30%”提升至“35%”,更具挑战性。

小B听后觉得可以接受,与老板达成一致。(小A,小C,小D同理)

大家互相配合,围绕着公司大方向不断调整。最后餐厅利润增加,达成目标。老板根据每人OKR的实现情况以及实际业务影响,分配绩效。

需要注意的是,这里的绩效并非根据OKR完成的百分比直接分配的,OKR的完成情况仅供参考,最终应按实际功劳分配。

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我们大致讲了OKR的使用场景,接下来看一下KPI的使用场景。

KPI案例场景描述:

老板决定就此整改,制定两个相同的方向,并拆解出每个岗位的衡量指标。拆解后,老板分别和团队中的每个人开会讨论,阐述团队未来的大方向以及员工各自的KPI。

依旧以厨师小B为例,在此过程中,小B根本不在意团队未来大方向如何如何,注意力全部集中于自己的KPI是什么,想尽办法该如何拿到绩效。等老板说完分配给自己的KPI后,便与老板讨论,先是这个指标太高、做不到,又是那个指标不容易达到,对报酬不满意等。两人开会讨论了许久,才敲定下最后的KPI。

在接下来的工作过程中,小B满脑子都是该如何达成这个指标,用各种手段只为达到老板要求的那个数据,比如硬广新品,强迫客户宣传等等。到最后,小B的指标虽然都已达到,但顾客并不见多,甚至许多老客户都因为小B的做法渐渐流失,但因小B确已达标,老板无奈还是给了绩效奖励。

KPI与OKR的本质区别是什么?

通过以上两种情况的分析,不难看出,相比于更为常见传统的KPI,OKR在此过程中表现出以下三个优点:

优点1:发挥员工主观能动性,鼓励员工创新,追求公司目标

在OKR制度下,以小B为例,他的工作重点是想新办法吸引客户和改善服务,而不是只盯着严格的评分标准。小B可以根据公司的主要目标调整工作方法和衡量标准,确保每一步都对公司产生实际帮助。若是使用KPI,小B可能只顾着完成任务拿绩效,有时甚至会忽略客户的真正需要。如平时大家在餐厅中见到的为了完成任务频繁给客人加水,反而让客人不舒服的服务员。

优点2:公开个人OKR,增强团队合作

以厨师小B、服务员小C为例,当OKR公开后,小C就能了解小B主攻新品开发,据此提出与小B进行合作,从自身岗位为出发点,打造新品卖点、话术,更好地向客户推荐新品并推销成功,从而提升顾客满意度,进而支持了自己的OKR,这对公司个人都有帮助,也就是支撑公司实现大目标。

优点3:根据实际贡献评价员工,不应只看数字

想象一下,如果所有员工的工作完成度都是80%,且餐厅利润有明显的增加。这时,领导会仔细观察分析,这一现象的产生,主要是在吸引顾客方面还是在成本控制方面。若是因为成本控制,那在评定绩效时会向采购小A与财务小D倾斜。这种评价方式,更看重员工的实际贡献,而非OKR的完成情况,这样评价人才更合理、更公平,真正做到了看成果、重价值的管理理念。

KPI与OKR的本质区别是什么?

OKR体系以其独特的魅力,激励个体超越自我,促进团队间的无缝链接,并以一种更为深刻、全面的视角审视绩效,为企业的发展插上创新与协同的双翼,飞向更高远的天空。

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