达成这三个条件,落地OKR不再困难!

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达成这三个条件,落地OKR不再困难!

近年来,OKR(Objectives and Key Results)这一目标管理框架在企业界非常流行,众多业界翘楚纷纷试水,意在探索其相较于传统KPI更为灵动与前瞻的优势。

然而,理想与现实之间往往横亘着一条鸿沟——据闻,90%的公司都把OKR都做成了KPI,更有甚者,使OKR沦为了形式主义的牺牲品,徒留一叠叠华丽却空洞的文档,尘封于时光的角落。究其根本,OKR实则为一把双刃剑,其效用的释放与否,端赖于驾驭者的智慧与技巧。

OKR,这一承载着变革潜能的管理工具,其实践之路并非坦途,需满足三大条件,方能绽放其璀璨光华。

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条件一:高层领导的全情投入

OKR的全面铺展,非单一部门所能独力承担,它呼唤着自上而下的引领与共鸣。团队成员的不解、漠视乃至规避,往往是OKR推行路上的暗礁。此时,领导层的坚决背书与亲身垂范,便显得尤为重要。他们不仅需扮演倡导者的角色,更需成为践行的先锋,以恒久的热情与决心,将OKR的火种播撒至企业的每一个角落,使之由点及面,蔚然成风。人力资源与战略团队,则应作为智囊与推手,为这场变革之旅保驾护航。

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条件二:全员心照的共鸣构建

OKR的精髓,在于它所倡导的跨部门、跨层级的深度共识。一个凝聚人心、指向明确的OKR体系,必然是集体智慧的结晶,是共识、共创的硕果。这份共识涵盖了对目标的共同期许、对路径的并肩探索、对资源的协同配置,每一环节都需借助开放而真诚的对话来达成。通过圆桌会议的思维碰撞、共识会的相互校准、进度会的难题共克,直至复盘会上的互励互勉,共识之网得以编织,团队之力得以汇聚。

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Team of business people stacking hands

条件三:方法与工具的精妙运用

OKR的落地,还需借助一套科学的方法论与高效的工具支撑。借鉴变革管理的智慧,经历“解冻-变革-冻结”的递进过程,让OKR的理念深深植入组织的血脉之中。解冻阶段,旨在挖掘共识的沃土,播下变革的种子;变革之时,则需精心培育,将OKR与绩效管理等机制无缝对接;最终的冻结阶段,是将新的行为模式固化为组织的习惯与文化,如同幼苗茁壮成长,终成参天大树,以其蓬勃生命力,滋养整个组织生态系统。

在解冻的过程当中,要建立更多的共识,找好那个我们想要埋入这颗种子的土壤;在变革过程中做好管理,让OKR与绩效管理等机制衔接起来;最后是冻结,就是通常说的管理习惯的形成。OKR是一种思维模式、工作习惯、组织实践。只有通过我们不断地复盘、不断地温故而知新,才能逐渐形成这种管理习惯,这颗种子才能逐渐成长为大树,才能去影响这个组织、赋能整个生态。

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