一篇文章,带你迅速搞懂OKR是什么

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一篇文章,带你迅速搞懂OKR是什么

工作中你一定会遇到以下这些问题

  • 每天都很忙,一到季度总结发现并没有什么产出?
  • 每天都在开会同步信息,重要信息还是被淹没了?
  • 制定的绩效考核终于完成了,业务目标却没有明显改善?
  • 一直有新需求插队,却不知如何处理既定目标的优先级?
  • 团队内部缺乏凝聚力,成员只关注自身的业绩考核?
  • 跨部门间协作时常常遭遇阻碍?

正确使用OKR,助力问题的快速解决!

一、什么是OKR?

【OKR的定义】

OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键结果法,可以有效确保员工紧密协作,把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

【OKR的由来】

OKR的历史可追溯到上个世纪50年代的彼得·德鲁克提出的MBO(Management By Objectives)目标管理理念。在20世纪90年代,由约翰·杜尔于谷歌(Google)内部开始推动,并发扬光大。因其实用性,于2014年传入中国并引得各大名企的热烈追捧。

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【OKR的六大特性】

敏捷

当今社会,“新”字当头。外部环境瞬息万变,OKR也并不是一成不变。它的“敏捷”特性使企业可以根据市场环境的变化随时做出调整和应对。

少即是多

各行各业、各个岗位的边界在变模糊。可做的事太多,很容易失焦。OKR“少即是多”的特性帮助企业和员工可快速聚焦到对自身而言当前最重要的事。

公开透明

OKR要求全员公开,鼓励互相评论。员工也可看到任何人,包括CEO的OKR。这一特点旨在帮助所有员工理解OKR背后的意义所在。

多向对齐

OKR需要经过充分讨论,并通过横向纵向的“多向对齐”使组织紧密联结在一起,方便企业各部门各成员共同作战!

自主制定

在充分理解组织的OKR和其背后的意义后,OKR鼓励所有人自主思考并制定出适合自身的目标。

鼓励挑战

挑战“把目标放大10倍”,鼓励颠覆式创新,正是OKR的灵魂所在。

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【OKR的三大价值】

聚焦重点

“创新,意味着对1000件事情说不。”

当乔布斯从荒野中回到苹果公司时,大幅削减了产品线,把公司的重点放在了更具发展价值的产品上。此举意在精简品牌产品,聚焦现有产品并不断优化。

OKR可通过对有限资源的有效配置,确保团队将精力集中于最关键的任务上,从而明确行动方向。

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来源:源目标OKR-工作台

高效协作

如果其他团队的OKR或目标影响到我的小组,我们必须知道!反之亦然。或者,如果市场或销售有特定的目标,需要我的团队承担一些工作,我们就应该在这方面进行有效合作!

OKR可以通过公开透明的线上看板,增进横向和纵向的协作效率,让全体员工围绕同一目标形成合力,释放集体智慧。

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来源:源目标OKR-OKR

鼓舞士气

“我情愿设定好去火星的目标,就算没有达标,我们可以去月球。这也实现了月球探测。”

OKR以其鼓励挑战的特点在很大程度上激发了员工的战斗欲。OKR还转变了传统的管控模式为赋能管理模式,以提高团队士气。

二、OKR与KPI的区别是什么?

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很多人误以为OKR只是KPI的另一种形式,其实不然。与KPI(Key Performance Indicator)相比,OKR虽然同样关乎目标管理,但两者存在本质区别

KPI犹如汽车仪表盘,实时反映各项指标表现,而OKR则是指引航行的路线图,引导组织追求长远愿景;

KPI通常与绩效考核直接关联,旨在提升员工工作效率,而OKR则立足于战略层面,注重上下对齐,确保组织沿着正确路径前行;

KPI常常是组织目标逐层拆解的结果,而OKR则倡导跨部门间的多元对接与融合;

在决策机制上,KPI常带有一定的组织结构烙印,而OKR则推崇超越组织架构的共创精神,且可根据市场反馈灵活调整。

接下来用一个有趣的小案例来解释OKR与KPI的区别。现在我们把两者应用到我们耳熟能详的西游记里,用于衡量取经团队的绩效,一起来看看师徒四人的OKR和KPI是什么吧!

· 当师徒四人实施KPI时:

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· 当师徒四人实施OKR时:

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通过师徒四人的KPI和OKR,我们可以发现:KPI考什么员工就会做什么,往往会使团队成员为了指标而忘记自身目标。如果使用KPI管理团队,最后你会疑惑,取经到底为了啥?而如果用OKR的话,大家在“普度众生”的大目标下,每个人都有不同的定位和分工,但最终是为了同一个目标而被联结在一起。

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三、OKR如何制定

1.首先我们来看下O怎么制定?

这里列举一些制定Objective的要领,供大家参考:

①站在现有能力的边缘,不安现状:挑战自己的极限。只有那些在成功道路上的“拦路虎”才有价值设定为公司OKR。

②用澄清式提问找到根源问题:任何结果都有直接原因。直接原因背后可能还有一层我们能够掌控的成因。只有找到了根源问题,才有可能落实到更有效的Objective。

③思考是什么在拖我们后腿:如果我们发现有些目标久攻不下,那是大家常说的“瓶颈期”。每个周期的OKR复盘需要设置发现相关瓶颈的任务,才能不断向上攀升,实现目标。

④表述需通俗易懂:根本的问题,要用平实易懂的语言描述出来,避免使用概括模糊的文字。周期OKR最终的确定一定是一个简洁的表达。

⑤精炼每个周期制定的目标:根据团队并行的执行能力,可以决定一到五个之内的Objectives,如果能够合并问题,或者可以进一步确认优先度,则最终的Objective更加精简。

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2.我们怎么知道这些事情做得怎么样?KR应该如何制定?

制定出有效KR有以下几个要领:

①抓住少数关键结果:通过KR的重要度来精简KR的数量,保证每个KR对O的支撑作用的必要性。

②描述结果,并非任务:先进行关键结果设计,再推定任务清单,两者顺序不要颠倒,不要混淆。

③KR一定要有明确的负责人:提出有效KR的员工,通常是更好的KR负责人人选。KR负责人并非对结果承担奖惩责任,而是负有持续推动和检查的义务。

④设计能够有期中进度的KR:好的KR应该能够随时检查进度,而不是只有到季度结束才能揭晓。一些KR无法持续量化,比如“客户满意度” (需要通过市场调查),应该转化为类似“降低客户流失率”和“提升客户转介绍率”这样具备等同衡量效果的KR。

四、OKR如何实施落地

OKR只有真正落地,才能为企业贡献价值,实现高绩效的增长。关于企业真正落地OKR,其实有两条路可走:

1.「实效OKR 3.0」OKR落地全流程解析

参加一场OKR线下培训会不失为明智之选,我们汲取别人尝试失败后总结的经验教训,可以少走些弯路。

源目标将不定时开展OKR线下培训会,以“主题分享+案例分析+互动问题+小组讨论+实操演练+OKR制定”的形式进行,致力于协助企业搞懂OKR、真正落地OKR,实现企业业绩倍增!

2.自主学习,根据理论知识自主尝试。

1)依据PDCA管理理论,OKR的实施落地同样遵循计划-执行-检查-复盘的循环。

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来源:源目标OKR

2)四会推动:通过圆桌会、共识会、进度会、复盘会四会推动,保证全员的工作进度。

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来源:源目标OKR

3)八大激励措施,激发员工自驱力

OKR管理并不否定物质激励的作用。只不过OKR在物质激励设计上,会使物质激励能匹配OKR所强化的行为,让整个激励体系成为一个系统,从而综合发挥作用。

最后,如果您对OKR非常感兴趣,甚至想在团队落地OKR时,借助一款标准化的工具,您可以试试源目标OKR,专业提供适合中国企业的OKR落地方案,通过入企辅导、OKR软件加持、教练式陪跑,真正一站式助力企业达成目标,实现高绩效、高增长。立即试用源目标OKR>>报名参加《OKR战略目标训练营》(参课送软件+陪跑)

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