在实践过程中，许多企业往往纠结于如何写出高质量的OKR，归其原因，大多在于企业并不清楚“好的OKR是什么样”，因此应该首先明确一个高质量的OKR具备什么样的特征。
1、目标需要具备以下几个特征：
是描述性的。目标是对期望达到的成果的文字描述，可以不使用数字来量化;
具有挑战性。好的目标绝不仅仅只是对企业希望达到的业务目标的简单描述。它应该能够鼓舞员工向着更高层次的业绩迈进，因此目标必须极具挑战性;
具备现实性。在挑战性的基础上也应当考虑到现实的局限性，目标应该是基于现有能力的挑战，如果脱离实际，就会失去目标的激励性。因此，在理想与现实之间找到一个平衡点至关重要;
目标指向的结果是可控的。虽然许多工作需要多个部门合作才能完成，但针对某一个团队或个人的OKR，则必须由这个团队或个人来完成。
如果没有完成目标的原因是“由于其他团队或个人的过失导致的”，这就说明这个目标并不能被执行者完全掌控。在设计目标时，应该尽量避免这种情况;
·具有商业价值。所有的目标最终都是为实现企业的绩效目标而服务的，因此目标必须能够转化成对企业有益的可见的价值。
2、关键结果应该具备以下特征：
可量化。与目标不同，关键结果是衡量是否实现目标的标准，因此必须以可以被测量的方式进行描述，最常见的做法就是使用数字来定义结果;
有野心的。在高水平的目标牵引下，关键结果也应该是极具挑战性的;
应该具体化。关键结果是对抽象目标的具体化，因此在设计时，应该将目标细分成可操作、易测量的具体行为;
易于跟踪进展。好的关键结果必须能够定期的跟踪工作开展的程度，并且能够用客观的方式评估工作进展。如果直到季度的最后一天才能知晓是否达成了目标，这就不是一个好的关键结果。
设计者拥有自主权。关键结果不是公司和上级布置的，而是由个体或团队自发设定的，设计者应该具有自主权，并且对关键结果负责。
3、OKR的设计过程主要由以下五步构成：
第一步，起草。根据OKR的层级召集相应的团队进行头脑风暴，公司层级OKR应当召集高管团队，团队或业务单元层级OKR应当召集团队负责人或业务单元经理。
进行头脑风暴时，可以采用分组讨论的形式，将成员分成2-3人一组，每小组起草2-3个目标，每个目标起草1-3个关键结果;
第二步，提炼。汇总起草的所有OKR，在头脑风暴小组范围内进行集体讨论。每位成员对各自起草的OKR进行阐述，并解答其他成员提出的问题，合并重复的OKR，对存在疑问的进行修改，初步确定最终将使用的季度OKR;
第三步，校准。这是为了确保设计的OKR与企业战略和整体绩效目标相一致。对团队层级OKR来讲，这一步尤为重要，因为许多任务必须依靠跨部门、跨团队的合作才能完成。
这时，需要各团队负责人将本团队的OKR与其他相关团队进行共同讨论，听取意见，明确哪些OKR需要其他团队配合完成，哪些OKR可以帮助其他团队实现他们的目标。
讨论的最终目的是与其他团队达成共识，并且根据建议修改OKR。对于个人层级OKR，校准工作可以在每个组织成员和其上级之间展开，由上级根据团队和公司目标对个人OKR提出修改建议。
第四步，定稿。根据讨论结果修改OKR，并向上级汇报OKR的设计理念、设计过程，以及与其他团队产生的承诺，获得批准后，形成最终定稿;
最后一步，发表。OKR具有透明管理的特点，因此每个个体、团队和公司的OKR都要向所有人公开。源目标的目标地图可以轻松解决。
在全员沟通时，需要额外说明，公司OKR是为了帮助团队聚焦在关键事项上，争取在较短的时间内突破瓶颈，促动增长。
公司的健康和发展也同样离不开已经落实到日常运营中的工作要求，每一位同事确保本职工作的正常推进是公司能够有效实施OKR的保障。
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