近年来，以OKR为代表的管理变革思潮愈加火爆，并在众多企业数字化转型的过程中，成为更加核心的一种管理思想方式。但是在寻求创新的企业中，有很大一部分是错将OKR当成KPI的替代品，将之当成一种绩效管理的工具。这其实是一种误解。
OKR不是KPI的替代品，而是另一种管理思维。
在疫情之后，企业对于创新驱动增长的渴求越来越迫切，才让OKR得以获得更多的关注，发挥更大的价值。
从硅谷诞生的OKR，在中国日渐风靡。而KPI的绩效考核方法的弊端也逐渐暴露出来。
企业在一个VUCA（易变、复杂、不确定、模糊）和新生代员工成为劳动力主体的时代，那种以指标为导向、控制为主体的传统绩效管理模式已经无法支撑的企业发展。
比如，某公司从内部孵化出一款新产品，给销售定下KPI是一个季度内实现200万营收。
为了达成这个KPI，老员工倾向于向自己的老客户推销这款新产品，并实行打包销售和大量优惠的策略。
但这些老客户是不是适合使用这些工具？这种销售方式对新产品推广到底起到了多大的作用？
但如果是在OKR管理思维下，目标可能会从具体数字，转化为一个方向“让更多客户看到新产品的价值”，从这个O拆解的关键结果可能会是吸引新客户，或是配合市场做一场活动。
在这一目标下，销售对产品的理解也会更加深刻，跨部门沟通协作更多，自我驱动力也会更加充足。而不仅仅是完成一个冷冰冰的数字。
对于销售人员来说，让他从心底里认可公司的产品，再加上公司柔性的管理模式（OKR），他会自主的去挖掘产品的卖点，从而让客户实现裂变式的增长。
因此，我们可以合理地猜测，国内企业现阶段对于创新的需求已到达了前所未有的紧迫度。
一方面，疫情之后，企业都面临着新业务增长的压力，提升效率正在成为企业的第一生产力；
另一方面，过去传统管理模式产生的问题越来越多，老板们不得不加紧“补课”，重新构建“以人为本”的企业管理和人力资源体系。
OKR成为企业改革中斩断荆棘的利刃，但是这把刀该如何用，又成为企业需要攻克的真的难题。
企业在推行OKR的时候，常见的问题有：
1、OKR落地执行的时候理解不到位，导致用着OKR，却走回了KPI的老路
2、OKR绩效考核难以抉择。不考核不放心，考核又违背了使用OKR的初心，甚至会让OKR的效用大打折扣。
3、不知道该如何制定OKR。有野心的目标到底是什么样？O定几个合适，kr定几个合适？如何承接上级的目标？
4、员工在公司推行OKR的时候积极性不高。
5、OKR后续的跟踪、复盘、反馈难以推动执行。
……
所以：
- 到底什么是真正的OKR？
- OKR能为企业带来什么价值？
- 如何促成这些价值的实现？
- 如何避免把OKR用成了KPI？
- 如何制定有效的OKR？
- 如何避免把OKR制定好后被束之高阁？
这些问题都是我们企业在推行OKR时的拦路虎，究竟如何合理妥善的解决这些问题呢？
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