OKR到底是什么?如何正确制定OKR?纯干货!

在索尼、百度接连讨伐KPI之后,绩效管理一时之间成了众矢之的,很多企业把自身做不好绩效管理的原因,归罪于KPI/BSC工具本身。正是因为有了这种成见在,OKR一面世,很多企业纷纷抛弃KPI,转向OKR。

然而OKR到底是什么,如何制定和落地才能用出效果,很多管理者并不清楚,接下来,源目标将从以下4点展开,让你真正了解OKR。

  • OKR是什么
  • OKR的制定规则(含常见错误示例)
  • OKR的制定流程
  • OKR的落地步骤

一、OKR是什么?

OKR,全称Objectives and Key Results,即目标与关键结果法。

1954年,由管理学之父彼得·德鲁克首次提出,后由约翰·杜尔引入谷歌并在谷歌发扬光大,2014年传入中国后,获得无数大佬站台,字节跳动、百度、知乎、美团、华为…不知道OKR,你都不敢说你是混职场的。

总之,OKR真的火了!

二、OKR的制定规则

1、首先看O怎么制定

O是我们想要实现的目标,它通常是定性的,鼓舞人心的,要求通俗易懂,描述O时常以动词开头,实现、打造、推出……

如:在10月底前,发布源目标OKR企业微信版; ——而不是:在10月底前,着手企业微信版的发布事项(不够挑战,不够明确)

如:打造一款每个职场人都知道的OA产品; ——而不是:All in SaaS领域的下沉市场,攻取用户心智,实现产品客户双向赋能(难懂)

以上是制定O的基本要素和规范,那么规范对了,就是一个正确的O吗?

其实不然,你还需要思考你的O是导向成功的关键驱动因素吗? 

来看两个案例:

OKR到底是什么?如何正确制定OKR?纯干货!

1、某创业公司现金流非常紧张,因此制订了一个O:“9月1日前实现3亿的融资到账”,但问题的背后是,公司摊子铺得太大,正在快速失血,市场融资形势也非常紧张,这时止血、提升现有盈利能力可能比融资更加可行。因此这个融资的O不是一个好O,它没有找准当前的关键点,用错了力。

2、另一家创业公司长期亏损,但仍然制订了一个大手花钱的O:“构建当日达的物流体系,给客户极速的购物体验”,原因是物流速度是提高客户体验的关键要素,它能构建长期竞争优势。那么这个O就是合适的,它能保证公司长期战略成功。

因此,我们归纳一个正确合理的O应该有这些特征:优先级高、是驱动成功的绝对必要因素,方向明确,有挑战却能够鼓舞人心!

2、再看KR怎么制定

KR是我们为了达成O所需要完成的关键结果,它通常是定量的,要求符合SMART原则。

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如:降低客户流失率至20%; ——而不是:提升品牌价值(不易衡量)

如:净利润同比提升100%; ——而不是:净利润同比提升800%(不可实现)

除此之外,一个好的KR还应该有效连接组织内部,实现上下左右对齐。

我们来看一个案例:

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某公司所制定的OKR是要提升用户的体验,希望在这个季度提升用户对于产品的体验,这就是公司从上层制定的OKR。我们作为下层的各个部门,需要跟KR保持对齐。

  • 比如作为市场部门,针对OKR应该要收集足够多的用户的建议以帮助我们去提升用户的体验。
  • 产品研发部门的KR应该是通过优化产品设计来提升用户的体验。
  • 人力资源部应该去加强这方面的产品人才的队伍的建设。
  • 线上推广部门可以通过线上去提升产品的知名度。
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在这个案例中,在顶端设定的OKR叫做用户体验。下一层的各个部门跟这个目标进行对齐。只有能够对齐的目标才是有价值的。上下同欲就是OKR的核心。

3、9个小tips,检测你的OKR是否正确

  • O最多不超过5个,每个O下的KR最多4个;
  • 如果你只用5分钟写出了一个OKR,那么它通常不会是一个好OKR,请重写;
  • 如果你的O超过2行,它很可能就是不清晰的;
  • 拒绝行业黑话,把你的OKR拿给其他部门同事看,如果看不懂,请重新编辑
  • 使用真实日期,如果所有的KR的截至日期都是季度的最后一天,你制定的计划就很可能是有问题的;
  • 确保你的KR是可度量的,或是描述过程的;
  • 确保度量指标是清晰的;
  • 将工作中的重要活动或者重要活动的相当一部分工作量包含到OKR中;
  • 确保那些需要横向协同的OKR在每个支撑团队都已制定相应的KR在支撑。

三、OKR的制定流程

1、OKR的制定周期,由大到小:

以公司级OKR来举例,需要先设定好年度OKR,再设定一个小周期的OKR,如季度OKR或双月OKR。

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2、OKR的制定层级,由高到基:

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3、OKR的制定会议:

在源目标,我们通过“咪厅”板块中的“圆桌会”和“共识会”来制定OKR。

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OKR到底是什么?如何正确制定OKR?纯干货!

确定OKR成员:如对中小企业,除了高管外,应该下沉到中层管理,包括专业决策环节的专家型员工,以及有意培养和提拔的潜力人才

三两结对,小会起草:分组预讨论公司当下的主要问题和瓶颈,为了获得更多开放性和批判性思考,通过小型会议的方式来起草第一个版本的OKR。

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图片来源:源目标OKR-咪厅

成员会议确认OKR:在小组讨论之后,会产生若干组不同的OKR,再通过所有成员的聚合对每组草拟的OKR进行讨论分析,取精华、去糟粕、聚重点,最终形成最合理正确的OKR。

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自上而下公示传达:确定好公司的OKR之后,接下来需要公示给全体员工形成共识。让所有人明确公司在下一阶段最重要的目标是什么,并了解决策的背景和逻辑。

自下而上对齐一致:部门管理者和员工再根据公司的OKR主动向上对齐,制定部门级和个人级OKR,并上下达成共识,保证全员在一个方向上。

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图片来源:源目标OKR-目标地图

自此,一个完美的OKR制定流程就完成啦!

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四、OKR如何落地

既要仰望星空,更要脚踏实地。

想要OKR用出效果,后面的执行落地非常重要,否则制定再好的OKR也只是飘在空中。

我们前面已经讲到通过“圆桌会”“共识会”来完成OKR的制定,那么OKR的执行落地就要依赖“推进会”和“复盘会”了。

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关于推进会和复盘会的具体流程和步骤,要根据企业的业务情况和当下OKR实际进度进行灵活运用,源目标在帮助数百家企业落地OKR的过程中,也根据不同行业和业务属性整理了20套企业落地全流程案例,需要的话可以点击下方自行下载。

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工欲善其事,必先利其器,OKR 工具的引入,将帮助公司实践“人人都带发动机(自驱力)、人人都装 CPU (决策力)”的人才发展理念;从长期来看,还能够打破过去以部门为单位来分工及管理资源的限制,逐步形成更加开放和灵活的组织架构。

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