在索尼、百度接连讨伐KPI之后，绩效管理一时之间成了众矢之的，很多企业把自身做不好绩效管理的原因，归罪于KPI/BSC工具本身。正是因为有了这种成见在，OKR一面世，很多企业纷纷抛弃KPI，转向OKR。
然而OKR到底是什么，如何制定和落地才能用出效果，很多管理者并不清楚，接下来，源目标将从以下4点展开，让你真正了解OKR。
- OKR是什么
- OKR的制定规则（含常见错误示例）
- OKR的制定流程
- OKR的落地步骤
一、OKR是什么？
OKR，全称Objectives and Key Results，即目标与关键结果法。
1954年，由管理学之父彼得·德鲁克首次提出，后由约翰·杜尔引入谷歌并在谷歌发扬光大，2014年传入中国后，获得无数大佬站台，字节跳动、百度、知乎、美团、华为…不知道OKR，你都不敢说你是混职场的。
总之，OKR真的火了！
二、OKR的制定规则
1、首先看O怎么制定
O是我们想要实现的目标，它通常是定性的，鼓舞人心的，要求通俗易懂，描述O时常以动词开头，实现、打造、推出……
如：在10月底前，发布源目标OKR企业微信版； ——而不是：在10月底前，着手企业微信版的发布事项（不够挑战，不够明确）
如：打造一款每个职场人都知道的OA产品； ——而不是：All in SaaS领域的下沉市场，攻取用户心智，实现产品客户双向赋能（难懂）
以上是制定O的基本要素和规范，那么规范对了，就是一个正确的O吗？
其实不然，你还需要思考你的O是导向成功的关键驱动因素吗？
来看两个案例：
1、某创业公司现金流非常紧张，因此制订了一个O：“9月1日前实现3亿的融资到账”，但问题的背后是，公司摊子铺得太大，正在快速失血，市场融资形势也非常紧张，这时止血、提升现有盈利能力可能比融资更加可行。因此这个融资的O不是一个好O，它没有找准当前的关键点，用错了力。
2、另一家创业公司长期亏损，但仍然制订了一个大手花钱的O：“构建当日达的物流体系，给客户极速的购物体验”，原因是物流速度是提高客户体验的关键要素，它能构建长期竞争优势。那么这个O就是合适的，它能保证公司长期战略成功。
因此，我们归纳一个正确合理的O应该有这些特征：优先级高、是驱动成功的绝对必要因素，方向明确，有挑战却能够鼓舞人心！
2、再看KR怎么制定
KR是我们为了达成O所需要完成的关键结果，它通常是定量的，要求符合SMART原则。
如：降低客户流失率至20%； ——而不是：提升品牌价值（不易衡量）
如：净利润同比提升100%； ——而不是：净利润同比提升800%（不可实现）
除此之外，一个好的KR还应该有效连接组织内部，实现上下左右对齐。
我们来看一个案例：
某公司所制定的OKR是要提升用户的体验，希望在这个季度提升用户对于产品的体验，这就是公司从上层制定的OKR。我们作为下层的各个部门，需要跟KR保持对齐。
- 比如作为市场部门，针对OKR应该要收集足够多的用户的建议以帮助我们去提升用户的体验。
- 产品研发部门的KR应该是通过优化产品设计来提升用户的体验。
- 人力资源部应该去加强这方面的产品人才的队伍的建设。
- 线上推广部门可以通过线上去提升产品的知名度。
在这个案例中，在顶端设定的OKR叫做用户体验。下一层的各个部门跟这个目标进行对齐。只有能够对齐的目标才是有价值的。上下同欲就是OKR的核心。
3、9个小tips，检测你的OKR是否正确
- O最多不超过5个，每个O下的KR最多4个；
- 如果你只用5分钟写出了一个OKR，那么它通常不会是一个好OKR，请重写；
- 如果你的O超过2行，它很可能就是不清晰的；
- 拒绝行业黑话，把你的OKR拿给其他部门同事看，如果看不懂，请重新编辑
- 使用真实日期，如果所有的KR的截至日期都是季度的最后一天，你制定的计划就很可能是有问题的；
- 确保你的KR是可度量的，或是描述过程的；
- 确保度量指标是清晰的；
- 将工作中的重要活动或者重要活动的相当一部分工作量包含到OKR中；
- 确保那些需要横向协同的OKR在每个支撑团队都已制定相应的KR在支撑。
三、OKR的制定流程
1、OKR的制定周期，由大到小：
以公司级OKR来举例，需要先设定好年度OKR，再设定一个小周期的OKR，如季度OKR或双月OKR。
2、OKR的制定层级，由高到基：
3、OKR的制定会议：
在源目标，我们通过“咪厅”板块中的“圆桌会”和“共识会”来制定OKR。
确定OKR成员：如对中小企业，除了高管外，应该下沉到中层管理，包括专业决策环节的专家型员工，以及有意培养和提拔的潜力人才
三两结对，小会起草：分组预讨论公司当下的主要问题和瓶颈，为了获得更多开放性和批判性思考，通过小型会议的方式来起草第一个版本的OKR。
成员会议确认OKR：在小组讨论之后，会产生若干组不同的OKR，再通过所有成员的聚合对每组草拟的OKR进行讨论分析，取精华、去糟粕、聚重点，最终形成最合理正确的OKR。
自上而下公示传达：确定好公司的OKR之后，接下来需要公示给全体员工形成共识。让所有人明确公司在下一阶段最重要的目标是什么，并了解决策的背景和逻辑。
自下而上对齐一致：部门管理者和员工再根据公司的OKR主动向上对齐，制定部门级和个人级OKR，并上下达成共识，保证全员在一个方向上。
自此，一个完美的OKR制定流程就完成啦！
源目标OKR，智能引导OKR制定，更有海量示例让OKR制定不再难，快来试试看吧！
如果想进一步了解目标对齐、进度跟进和周期复盘如何在系统里衔接，可以查看源目标 OKR 目标管理。
四、OKR如何落地
既要仰望星空，更要脚踏实地。
想要OKR用出效果，后面的执行落地非常重要，否则制定再好的OKR也只是飘在空中。
我们前面已经讲到通过“圆桌会”“共识会”来完成OKR的制定，那么OKR的执行落地就要依赖“推进会”和“复盘会”了。
推进会和复盘会的节奏，应结合企业业务和当期目标进度灵活调整。管理者要持续看见进展、识别偏差，并在下一轮明确需要改进的行动。
如果想结合自己的团队看看 OKR 从制定到复盘如何运行，可以申请源目标 OKR 产品演示。
工欲善其事，必先利其器，OKR 工具的引入，将帮助公司实践“人人都带发动机（自驱力）、人人都装 CPU (决策力）”的人才发展理念；从长期来看，还能够打破过去以部门为单位来分工及管理资源的限制，逐步形成更加开放和灵活的组织架构。
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