你的企业落地OKR以后OK了吗？

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近年来，KPI逐渐式微，而OKR如朝阳初升，备受推崇。然而，尽管理想是美好的，很多企业在推行OKR时还是处于一种“水土不服”的状态，导致企业并不信任这一理念，部分企业甚至重回KPI的“怀抱”。面对这一现象，许多准备推行OKR或者还在观望的企业纷纷退却。那OKR在中国企业真的就不适合推行了吗？OKR在中国将何去何从？接下来就探讨一下，OKR在中国频频失败的原因与企业是否有必要推行OKR这两方面。

谷歌“十倍速增长”背后的秘密

真正明确提出OKR的并不是彼得·德鲁克或是安迪·格鲁夫，而是由谷歌的早期风险投资人约翰·杜尔提炼并发扬光大。杜尔曾效力于英特尔，并学习了格鲁夫的课程。后来经自己总结归纳，又为了避免iMBOs与目标管理的混淆，将其正式命名为OKR（目标与关键结果，Objectives and Key Results）。

在杜尔离开英特尔、成为硅谷风险投资人后，先后将这一方法传播到了50多家企业，让这些企业不断向前发展，被誉为“OKR的播种机”。

1999年，谷歌创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林初创公司之际，成功从杜尔这里收到了第一笔风险投资。随后，杜尔便成为了谷歌董事会的成员之一，并亲自为谷歌量身打造了一套完整的OKR评测系统，并对创始团队、高管以及员工进行了手把手的辅导训练。

I will (Objective) as measured by (this set of Key Results). ——杜尔的OKR公式

谷歌精英云集，就OKR这一管理方式迅速达成共识。更重要的是，谷歌足够重视并坚持这一体系，以坚定的决心与严谨的态度践行着。公司不仅细化了OKR分类、还开设方法论课程、设立OKR教练指导、开发OKR工具、建立校准委员会等，并且在目标设定上严格遵循：O的设定应是进取的、有足够野心并能适当挑战一下跳出舒适圈，确保目标既富挑战性，足以激发员工潜力，又切实可执行，符合SMART原则（Specific, Measurable, Aligned, relevant, time-bound），对谷歌价值创造具有更清晰的指向。

谷歌OKRs体系层级包括企业、团队、部门、个人，时间是每季度一次，评分有三个范围：

0.8分及以上：目标挑战性不足；
0.6~0.7：目标设置恰到好处，表现不错；
0.4分及以下：挑战性较高，需要重新判断该目标是否需要继续达成。

得益于此，谷歌从一家搜索引擎公司一跃而升为多元化的全球科技巨擘。拉里·佩奇将OKR赞誉为推动公司“十倍速”增长的秘籍。

当被问及为何谷歌、英特尔能成功运用OKR，而其他企业却步履维艰时，杜尔曾在2014年的某次采访中这样回答：

第一，公司上下所有人必须对战略和目标的制定有着100%的信任程度。

第二，当公司一旦决定要使用OKR，必须有OKR先锋（可以是COO/人事总监/研发经理/任何一个有才华想法的人）站出来扫清障碍，并保证执行到底。

第三，把OKR当成企业文化而不是一套外来工具或概念。

OKR在中国：选择“用”比“用不用”更重要

有趣的是，谷歌OKR的最佳达成率在60%-70%之间，所有OKRs的平均预期值应在0.6至0.7之间。得分过高（满分1分）或许意味着目标过于保守，但得分偏低（低于0.4）并非意味着失败，反而可能是目标设定时出现了问题。

这是谷歌从制度上对创新文化的一个保证：容忍失败，因为相信最伟大的创意需要更多的包容。

然而，这恰恰是中国企业早期对OKR感到不适应的原因：失败，大多数是致命的。在过去的十年，中国许多产业告诉崛起。对于许多企业来说，这是一个黄金时代，他们在这一时代高速成长，成就了如今行业巨头的地位。可以说，企业对成功的偏执向往，对失败的恐惧与排斥，成为了过去十年打工人加班的最强驱动力。

以“APP工厂”字节跳动为例，虽然抖音一炮而红，但诸如好好学习、悟空问答、多闪等众多产品，也曾是被倾注无限资源的希望之星，却最终黯然退场。

进入2021年，风向彻底改变。一方面，疫情之后，中小企业都面临着新业务增长的严峻压力，创新成为企业发展的第一生产力；另一方面，过往高增长模式的弊端日益凸显，企业管理者不得不痛定思痛，加紧“补课”，重新构建“以人为本”的管理和人力资源体系。

百度搜索指数显示：

在2021年之前，中国用户对于KPI的搜索次数以绝对优势超过OKR。

而2020年下半年，OKR的搜索频次开始稳步攀升。

2021年开始，搜索频次越来越接近，OKR偶有反超。

到了3月份，中国用户对于OKR的热情到达了一个高峰，OKR的搜索频次第一次超过了KPI。

这一系列的数据昭示着中国企业对创新的需求已达到了空前的高度。即使如此，在企业选择使用OKR工具之前，企业管理者也应该思考清楚：为什么要使用OKR？是跟风？模仿？还是真正的创新？

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OKR与KPI：员工都在心里吐槽什么？

在去年3月份的吐槽大战中，互联网大厂的打工人们彻底撕掉了这些大厂OKR的神秘面纱。总的来看，员工们的抱怨主要集中在以下三个方面。

一、老板的“OKR暴政”。

在中国，在谈及绩效考核不受员工欢迎的原因时，“领导一言堂”往往高居榜首。许多中小企业的老板在尚未建立起完善的人才体系之时，便寄希望于OKR可以包揽解决所有问题。在制定企业目标时，管理者甚至直接将愿景与目标划等号，完全不考虑实际情况。例如，成立仅两年的公司，老板竟豪言第三年要成为行业领头羊，基层员工的KR随之变为：在零预算下覆盖所有传播渠道，文章阅读量达到10w+，三个月内在毫无基础的省份或城市全面占领市场等。

二、KPI与OKR界限模糊。

中国企业在实践中常采用KPI与OKR双轨并行，两者界限模糊不清。尤其在销售、项目研发、创意策划等领域，KPI与OKR的关系更是“剪不断、理还乱”。部分员工索性采取“实用主义”，如项目临近交付期限，KPI便成为唯一的指挥棒，一切工作为其让路；而项目进展迟滞时，则放弃前方的O，先确保KR的完成。

三、OKR的不可持续性。

OKR的不可持续，也是互联网大厂常见的痛点。据传，国内某些巨头企业，如百度每半年复盘一次OKR，字节跳动则实行双月OKR。对此，员工颇有微词：