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许多企业在落地OKR后，往往会被如何制订OKR绊住手脚。今天，源目标就为大家归纳整理了公司、部门、个人的OKR制订攻略。
公司级OKR不知道怎么写，通常是由于对公司级战略不明晰不理解。换句话说，公司战略是一段时间内的行动策略，通过切实有效的战术才可以帮助公司更高效实现特定目标的突破。因此，只有战略确定并了解透彻，才能通过OKR进一步对其承接。
企业是一群人的集合而并非个体，所以建立目标时不能将目标割裂开，这样会成为一个个“目标孤岛”，公司内部的目标应该存在一定的逻辑耦合。然而现实是，公司制订年度目标时，部门级的目标在制订时却不存在沟通交流，各自为营。
一个公司内部设有多个部门，每个部门都是由每一个执行的员工组成的。由此形成了对应的公司级OKR、部门级OKR与个人级OKR。
如何才能制订好以上三类OKR呢？制订前首先要明确一点：公司级的目标是引领员工向前迈进的总目标，指明了一个大方向，所以部门级的目标在制订时应保证能对公司级目标的实现产生贡献。
以下是部分部门级目标的示例：
- 行政部门的目标：打造最优工作环境；
- 人力资源部的目标：建立一支世界上最厉害的团队；
- 产品研发部的目标：开发一个响应速度最快的浏览器。
每个部门应根据自己的资源、能力与专长考虑如何与公司级目标相结合，由下向上联结，承接公司级目标，建立部门目标。
个人级目标的建立方式也是异曲同工。个人可根据自己的能力与专长考虑能为部门级的目标做出哪些贡献，根据部门级目标建立自身的目标。
打个比方，假如我是行政部门的一名员工，负责后勤与餐饮。行政部门的目标是“打造最优的工作环境”，根据这一目标以及自身职责，可以从改善伙食入手，通过让公司的餐饮水平更进一步来促进工作环境的优化。
至此，公司级目标、部门级目标与个人级目标完成联结。
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攻略总结如下：
1.首先确立公司级的O（即目标），再由部门和个人由下至上联结。
一定要注意这种承接关系是联结，而并非由上至下做分解。
2.当某一层级无法对上一层级的目标产生贡献时，可不建立目标。
以上文提到的行政部门员工为例，若我负责的是公司项目申报、资质档案管理等等事宜，并不能对“打造最优工作环境”这一部门级目标做出贡献，那就不需要以此建立个人级目标。
这一规则也适用于部门与公司。不是每个部门都要在所有公司级目标下建立部门级目标，只需承接与部门职能相匹配的公司级目标即可。
3.建立目标时，不要将上级的KR（即关键结果）当作自己的O（即目标）。
上级目标的关键结果是上级目标的标准，衡量其目标怎样才算达成或进展喜人。这些该由对应的目标负责人负责。
举个例子，公司级OKR由公司老板负责。其他人作为目标参与者，或许会参与为了实现KR而建立的项目任务的执行过程，但并不意味着他们要对目标负责。
而下级的目标建立时也不需要考虑上级目标的关键结果如何才能实现这一方面。只需要看上级目标，并考虑自己可以做些什么促进目标顺利达成。
公司总目标使全员的前进方向在由上而下，自下向上的联结过程中保持一致。
很多公司在全员都在制订年度目标时，各个部门彼此之间没有联系，各订各的。以互联网公司的运营部门为例，部门级目标经常被设定为“提高产品知名度”，然而如果公司级目标是“提升用户体验”，其实设定这一目标的运营部门的工作对于整个公司来说并没有产生与公司目标相关的价值。
对于员工来说，工作一年辛辛苦苦，事儿也没少做，却得不到想要的认可。对于企业来说，这何尝不是一种成本的浪费。
部门因不知道、不了解、没有准确把握公司的大方向，仅凭自己的理解向前走，会导致公司资源分散，合力越来越小。到最后，从公司到部门再到个人可能都会面临一事无成的结局。
一句话概括：“使不到点上的力，都是白费力气。”
当公司方向明确后，从部门到个人都可以朝着这一方向一起努力，从而形成巨大的合力，就像拔河比赛中大家劲往一处使。这样的企业发展将不仅仅是线性增长，更是会呈现出指数型的增长。
《孙子兵法》中提到过这样一句话：“故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。”被放在第一位的“道”便是上下一心。
制订部门级OKR和个人级OKR时，并非遵循“指标拆解”模式，而应进行有效的“目标联结”，确保所有人都朝着一个方向努力，公司将发展得越来越好。
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