在元宇宙、Web3.0、ChatGPT等新型科技发展的今天,互联网技术颠覆了很多行业。在这样的时代背景下,有一家企业一直保持着龟兔赛跑的精神,每年都能保持持续地增长,并成功超越了对手。华为,作为全世界非上市公司中估值最高的巨头。每年都能保持持续地增长,华为为什么能取得今天傲人的成绩?有人说是任正非的个人魅力,有人说是公司的管理制度完善,其实华为最独特的地方在于绩效管理制度。

不同时期华为绩效演变
第一个阶段:人事考核
1987年,任正非在人生路窄之时,与其余5人一起创建华为,到1998年《华为基本法》发布之前,华为基本上是处于自发生长阶段:当时华为员工已经属于较高薪酬,且改革初期的深圳发展势头良好,那时华为员工都有雄心壮志去做点事情,所以,这个阶段更多的是利用企业文化来进行团队和员工管理,考核仅仅起到补充辅助作用,组织活力已经很强。

第二阶段:初期绩效考核
这个阶段,华为处于高速发展阶段,属于组织生命周期中的成长期。1995年华为市场营销、研究开发、生产制造和基础管理等核心职能组织已有了初步雏形,已经成为一家人员1000+,营收10亿+的初具规模的企业。
华为推出了任职资格管理体系,几乎所有岗位都有自己的任职资格标准,并且与员工的切身利益挂钩,如果员工绩效考核不达标,就会实行“易岗易薪”,以杜绝搞成管理人员躺在功劳簿上养老的行为,另一方面也给认同企业文化的奋斗者带来了机会,进而推动了整个企业的发展速度。

第二阶段的绩效考核具备的特点:
1)个人考核试点开始
2)绝对考核
3)考核能力、态度、业绩
评论回复“OKR”领取更多OKR行业模板
第三阶段:成熟绩效考核
这个阶段华为已经处于发展的成熟期,战略的重点在培养和开发内部人才,强调组织效率和团队协作,1999年至2001年,华为的绩效管理体系臻于成熟,进入绩效考核阶段。绩效考核是绩效评价的工具,考核内容以绩效为中心,以考核评价绩效,促使员工不断提高工作水平,推动员工务实的工作作风。
华为适时推出PBC(即个人业务承诺),从最初的目标设置到过程的执行监控、结果的运用、能力的提升、重点工作的布局等多个方面保障绩效能够被有效管理。同时,这个阶段华为出现 了组织绩效。

第四阶段:绩效管理
随着华为规模进一步发展扩大,华为对未来考虑越来越多,战略层面考量需要落实到具体岗位,2002年开始,华为进入绩效管理阶段,以考核为目标导向,增加了跨部门团队考核的新内容,逐步形成自我激励和自我约束的机制,员工的工作水平和工作效率得以提升。
这个阶段,华为在个人考核方面,华为比较注重绩效沟通,大量员工没有标准化、量化指标,公司把评价权利交给主管,特别注重帮助主管提高人员评价能力。同时,平衡记分卡、OKR等优秀工具被引入,这时在组织考核方面有4个特点:
1)强调与战略的连接
2)差异化考核
3)KPI精简
4)强调组织干部人才考核。
从上述来看,华为在绩效管理上根据企业发展不同阶段,通过不断优化管理手段和引进不同绩效工具,形成了适合自己相对科学的绩效管理体系。
关于今天的内容,你是怎么看的呢?欢迎交流分享。
想要了解更多OKR相关知识,请点击下方
源目标OKR,实效的目标管理工具
添加官方微信号:YMBOKR(源目标OKR)了解服务详情,还可免费订阅海量OKR资讯!