OKR 和 KPI 的区别
如果非要用一句话来概括它们，那么 KPI 就是秒表，OKR 则是指南针。秒表精准地记录着每一位员工的工作产出；指南针帮助员工找准工作方向及步骤，鼓励员工挑战自我，超额完成目标。
KPI 的一大特色，就是把“可将任务量化为具体数据”的特性作为考核标准，让员工各司其职，并保证任务的完成质量。
因此，KPI 往往只注重结果，而轻视过程。但这会导致一个问题，就是员工工作的积极性不够强。毕竟，从上头分配下来的、被动附加在一个人身上的“标准”，谁能心甘情愿的接受呢？
OKR 则不相同，它只“将任务作为衡量目标能否完成”的关键。目标的结果固然很重要，但如何完成目标的过程是更需要关注的重点。
由员工和管理层共同探讨、沟通制定下的目标，能够赋予员工很大的自主性与积极性，一个为自己设定挑战的人，显然更乐意去完成这个目标。
与 KPI 相比，OKR 最大的好处就是能够听到更多来自一线的声音，让企业的战略不再成为纸上谈兵。
小结一下：
1.KPI 以可量化的考核为核心；OKR 以可衡量的目标为核心。
2.KPI 重结果轻过程；OKR 重结果更重过程。
3.KPI 自上而下分配；OKR 上下共同参与。
OKR 和 KPI 的联系
OKR 和 KPI 同是管理方法的一种，最开始都是为了分解战略目标，而被发明出来的，只不过走了两个不同的路线，它俩之间最紧密的联系，也就在考核这块了。
前面说过，KPI 以考核为核心；OKR 以目标为核心。这就出现了一个问题，如果企业用了 OKR，那该用什么去做绩效考核？
在这个问题上，谷歌采用了 360°环评。什么是 360°环评？即评价结果不再由一个人决定，而是由总经理、部门经理、同组员工等多人来打分，最后加权计算得出总评分，可以相对客观的反映员工的实际工作情况。
当然，OKR 之所以能推动谷歌走向成功，有美国国情、市场特色等因素影响。当 OKR 来到本土，一定要根据国情做出一些适应性调整，软件在这一块给出了三种方案：
首先是 360°环评。
软件将 OKR 与 360°环评结合，环评中的打分在“同事评、上级评、上上级评”的基础上，新增了“自评与 OKR 得分”，实现了 OKR 与绩效考核的“弱挂钩”。
OKR 得分只占一部分，就算最后 OKR 没完成，也不一定会像 KPI 那般一刀切，否认你其他全部的努力。
接着，是 OKR 与 KPI 结合。
即以 OKR 为主，给员工一个有鼓励、有挑战的目标；再以 KPI 为辅，给这个目标兜底，这种方式要更加适应国内市场环境。
OKR 有着天然的挑战特性，设立的目标一般来收会高于实际预期。然而有挑战，就有完不成的可能，所以不能放任不管。
以一个前端的 OKR 来举例：
在这个案例里，目标 O、KR1 和 KR3 都是有富有挑战性的，所以要让 KR2 化身 KPI，不管最后有没有完成 KR1 和 KR3，都一定要完成 KR2。
这种方式可以跟 360°环评组合，形成“挑战上限+确保下限+综合评价”的模式，也可以单拎出来用。
最后，是以 KPI 为主，OKR 为辅的组合。
这时，保留原有的 KPI 体系，用 OKR 分解 KPI，以此帮助员工梳理工作内容，确保绩效考核的达成。
原本只在 IT 行业流传的 OKR，有了这种方法后，得以适应更多类型的企业与环境。还是拿刚才那个案例举栗子，目标 O 变为了 KPI：
这几种方法可以灵活运用，如果是销售导向或劳动密集型的企业，比如富土康、俄罗斯石油，那么 “KPI 为主、OKR 为辅”可能是比较合适的；如果是创意导向或知识密集型的企业，比如麦肯锡、奥美广告，那么另外的方法就要更好一些。
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