因为要考核，所以KPI很难改变，否则，就不公平不公正了。但OKR不考核，所以它是可以基于最终想实现的目标灵活调整的。
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有些伙伴看到密密麻麻的行动目标，不禁暗自担忧“这么多动作，我还有很多常规动作要做啊，感觉这些行动目标好死板啊”。
首先，为什么会死板？因为太多，没有重点，做不完。所以，要对行动目标做精简，要区分哪些是新增的动作（用A来标注，意为Add）、哪些是保持的工作（用S来标注，意为Stay）、哪些是项目制的动作（用P来标注,，意为Program），并且每个类别最好在5个以内。
另外，一开始有点死板是正常的，因为这是一个“先僵化，后优化，再固化”的过程，不是说一成不变的，可以后续复盘的时候，发现有些动作效果不好，那就调整甚至删除，也可能觉得还有更好的动作，那就增加或者创新。最终剩下的能够有助于达成最终目标的关键动作，可能就非常精简了。
源目标OKR，实效的目标管理工具
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OKR真的是一种非常棒的管理方法，使用这种管理方式后，明显感觉团队工作的目的性更强了，不会被一些琐事绊住脚步，能更好的达成当下更重要一些的目标，虽然可能在其他方面上有让步，但总体来说还是取得了很大的进步的。 但是随着用OKR的时间越来越长，一些问题也暴露出来了。因为我们一直强调OKR目标的重要性，所以几乎所有人都在做有挑战的事情，给所有的工作都加上挑…
企业各层级制定自己的O时，不能单纯的把上级的KR直接搬过来当作自己的O，而是需要对其进行细分，明确自己对于目标的职责和任务。 企业各层级的O的制定需要与企业各层级的职责、属性紧密结合，再对任务进行细化，最终得出本层级的O。 今天源目标来说一说怎么去承接上级的KR。 一健身器材公司某季度的OKR是这样制定的： 在上述的OKR中，OKR的阐述相对清晰，细化到了产…
约翰 · 杜尔说：该如何正确地设定目标呢？ 首先你必须回答一个问题：“为什么？”为什么这么问？ 因为真正变革型的团队都会将自己的雄心、 热情和目标结合到一起。 他们很清楚为何要做，且理由令人信服。 Simon Sinek发现，最伟大的企业和个人，都有一种了不起的思维方式：黄金圈法则。 卓越的思考方式是由内到外：WHY——>HOW——>WHAT 而…
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