因为要考核，所以KPI很难改变，否则，就不公平不公正了。但OKR不考核，所以它是可以基于最终想实现的目标灵活调整的。
因为要考核，所以KPI很难改变，否则，就不公平不公正了。但OKR不考核，所以它是可以基于最终想实现的目标灵活调整的。
有些伙伴看到密密麻麻的行动目标，不禁暗自担忧“这么多动作，我还有很多常规动作要做啊，感觉这些行动目标好死板啊”。
首先，为什么会死板？因为太多，没有重点，做不完。所以，要对行动目标做精简，要区分哪些是新增的动作（用A来标注，意为Add）、哪些是保持的工作（用S来标注，意为Stay）、哪些是项目制的动作（用P来标注,，意为Program），并且每个类别最好在5个以内。
另外，一开始有点死板是正常的，因为这是一个“先僵化，后优化，再固化”的过程，不是说一成不变的，可以后续复盘的时候，发现有些动作效果不好，那就调整甚至删除，也可能觉得还有更好的动作，那就增加或者创新。最终剩下的能够有助于达成最终目标的关键动作，可能就非常精简了。
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为什么感觉现在很多企业都喜欢用OKR的绩效管理方式(技术漫谈：为何KPI毁了索尼而OKR却成就了谷歌) 小编在网络上发现很多网友对为什么感觉现在很多企业都喜欢用OKR的绩效管理方式(技术漫谈：为何KPI毁了索尼而OKR却成就了谷歌)有些疑问，都想要了解具体的OKR的实施流程？ 到底是讲些什么内容，我们分6部分详细说明第一部分:OKR的实施流程？ 第二部分:O…
在当今的企业管理领域，OKR（Objectives and Key Results）与KPI（Key Performance Indicators）是两种广泛使用的绩效管理方法。然而，两者之间的优劣却一直是个热门话题。本文将从多个角度分析这两种方法的优势和劣势，并提出一些推广OKR的观点。 首先，我们要明确一个事实：OKR和KPI并不是互斥的。企业可以在绩效…
P，即 Plan（计划）——根据战略目标，制定出当前各层级最重要的工作计划和安排。
D，即 Do（执行）——根据工作计划，进行具体的工作执行和沟通协同。
C，即 Check（检查）——实时反馈工作进度，明确效果，找出问题。
A，即 Act（总结）——对工作结果进行分析处理，总结成功的经验和失败的教训。
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