很多客户都在咨询OKR不是用来考核的，那我做了OKR怎么算绩效？实施OKR的同时怎么进行绩效考核？
有很多小伙伴都有这样一些问题：
1、如果OKR的结果不用于考核，如何激励大家去关注并且支持实施OKR？
2、在实施OKR的同时，是不是还是按照原有方式另起炉灶进行绩效考核？
3、OKR的评价结果与绩效考核的结果应不应该挂钩？怎么挂钩？
4、HR在OKR实施的过程中是什么角色？
5、OKR的跟踪或者评价周期一般如何确定？
6、可不可以把OKR理解为绩效目标设置、绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈的一个结合体，然后OKR+绩效考核=绩效管理？
其实这些问题总结起来就是——如果OKR不是用于考核，那么在实施OKR的同时怎么进行绩效考核？
严格意义上来讲，OKR是目标管理的一种方法，而不是考核办法；
但这里面有个误解，就是实施OKR后要取消绩效考核，这个是不对的。
没有绩效考核，如何进行奖励分配、晋升管理和调薪等工作呢？
如果你觉得取消绩效考核这些问题都可以解决，那么可以取消，如果没有，请你慎重！
OKR为何要跟绩效考核脱离关系？（是脱离不是取消）
先讲个故事：
小李子和韩MM两人都是公司的同一个岗位，他们的工作表现总结起来如下：
小李子：聪明、专注于取得成果。比较看重金钱，一直试图弄清楚如何赚更多的钱。
韩MM：聪明、专注，成就导向。她坚信努力付出总有回报。
他们两个人都很努力，公司为了嘉奖员工的付出，特地设计了以下的绩效奖励方案。
奖金计算=f（目标达成率*工资等级）
相信明眼人一眼就能看出这个奖励机制的重点。
小李子特别明白，因此在设定目标的时候，小李子经常“积极”与经理进行“谈判”，并成功降低了目标的难度和需要完成的任务量，并最终在考核期结束后，实现了120％的目标完成率；
韩MM是一个实干家（老实人），积极挑战部门分配下来的高难度任务，她不觉得应该跟领导沟通，她认为这是领导在栽培她，经过自己的努力，最终实现了80％的目标完成率，虽然没完成，但成果已远远超出公司的任何人。
好了，问题来了，作为领导，你如何给以上两位小伙伴分配奖金？谁应该获得更高的奖金？
A、小李子B、韩MM
大部分企业肯定是按制度规定走，也就是选择把更高的奖金给到小李子，因为这是考核办法里面写了的，这也才能算“公平”。 而要给韩MM更高的奖金，你会发现经理根本做不到，因为考核结果不支持，即使韩MM完成度最好。 但这样对韩MM就不公平了，她以后还会努力付出吗？或者会不会因此选择离职呢？
这个小故事就是企业中普遍存在的考核问题。
你非常希望员工能设置挑战性目标，为企业带来更高的价值；但是你在绩效考核的时候，却鼓励保守的行为，挫伤积极挑战的员工，这种操作本来就不合理。
因此我们才需要OKR，需要OKR与绩效考核脱离。
那么，OKR和绩效考核脱离后应该如何做呢？
一般我给企业做咨询和培训的时候，我都是这样建议的。
脱钩后绩效考核如何做？
绩效考核的实施时间：四季度OKR完成评审之后一个月
绩效考核的流程：
第一步：自评+360度评估
自我评价，这个将作为经理评价下属绩效考核的参考资料，不计入评分。
OKR四个季度的成绩汇总，作为经理评价下属绩效考核的参考资料，权重占比建议是30%，工作上有深度合作的同事的360度反馈评价（一年收集1-2次），作为经理评价下属绩效考核的参考资料。
第二步：经理参考以上资料，重点评估员工对组织的整体贡献，对下属全年绩效进行评价，并给出详细的评价理由。
第三步：由各部门经理组成一个校准小组（或由公司考核委员会直接任命），对各个经理所作出的员工评价进行审议校准。
校准小组的作用是利用群体智慧解决不同经理之间评价尺度不同（有些严格有些宽松）的问题（需要校准小组深入讨论并积极与各个经理进行沟通），并从全局的角度来评估员工对企业的整体贡献度，从而给出最终评价结果。
第四步：奖金分配+绩效结果反馈
这一步一般要与OKR评审错开至少1个月以上，减少员工将奖金分配与OKR进行直接关联，从而保证OKR的独立性。
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