OKR绩效考核：这样做就对了！

在企业发展进入到新常态的环境下，企业进入了一个VUCA（易变、复杂、不确定、模糊）和新生代员工成为劳动力主体的时代，那种以指标为导向、控制为主体的传统绩效管理模式已经无法支撑的企业发展。
KPI的弊端愈发明显。由上至下的任务分配，员工缺乏自我发挥的空间，工作态度消极，只重数量，不重质量；部门协作困难，效率低下；领导的绝对统治、一言堂，公司无法接收更多的声音。导致创新困难，企业很难有突破性的发展。

OKR的到来让企业似乎又看到了希望，他们纷纷向OKR倒戈，但是由于认识不够或是改革不够深入，OKR并没有为企业解决什么实质性的问题，反而引起了打工人的反感。主要的槽点就是这些：
第一、老板“OKR暴政”。在中国，要问为什么员工不喜欢用绩效考评，“领导一言堂”绝对是投票最多的原因。很多中小企业的老板连基本的人才体系都没建立，就想让OKR解决所有问题。
在制定企业目标时，老板甚至直接将愿景等同于目标，完全不考虑实际情况。比如，刚成立两年的公司，老板第三年就提出了成为行业Top1的Objiective，基层员工KR就成了：（在不花钱的前提下）覆盖所有传播渠道，文章阅读量10w+，3个月内在一个毫无根基的省/市全面占领市场等。
第二，KPI与OKR之间界限模糊。在中国企业中，KPI和OKR双轨制比较常见，彼此界限并不清晰。特别是销售、项目研发、创意策划等岗位，KPI和OKR更是傻傻分不清。
有的员工干脆”灵活判断“。比如当项目交付deadline前，KPI就是唯一的衡量指标，所有工作都要让路。而当项目缺乏相应进展时，就把O拉出来遛一遛，先把kr完成了。
除了这些，其实企业在实施OKR的时候，还有一个问题一直难以妥善解决，就是绩效考核到底怎么算？关于绩效，企业一般有两个比较极端的做法。

一是，直接当考核工具。
当OKR横空出世，很多企业以为抓住了救命稻草，认为OKR能够帮助企业渡过此前的管理难题。但是实施过程中往往是换汤不换药，OKR跟KPI一样，还是绩效考核的工具，所以没有人敢立军令状，因为失败要承担的后果与自己的切身利益挂钩。
尽管依然在推行OKR的管理模式，但是企业要解决的问题并没有得到妥善的解决。当OKR的目标需要被纳入考核，意味着它从一开始就注定无法发挥价值。

二是，OKR与绩效完全脱钩。
企业领导从之前失败的教训中总结得出：OKR不能与绩效挂钩。
于是管理者决定对企业进行一场大变革，放弃绩效考核。带动全员使用OKR目标管理模式。但是现实依然狠狠的给他们泼一盆冷水。
在中国，由于长期受KPI的影响，领导有绝对权力，任务自上而下，层层分解，员工处于被动接受指令的状态。突然给到他们充分的自主权，一则习惯了被安排的工作模式，会失去方向。
二则，人本来就是有惰性的，没有绩效考核的束缚，员工难免会懈怠。因此，这种OKR与绩效完全脱钩的实践也是失败的。
实践检验真理，实践证明这两种极端的想法都不可取，不符合中国企业的国情。

那么，实施OKR的时候，该如何考核？
我们对OKR和KPI总有一个误区，认为二者是对立的关系，其实不然，二者是一个变化发展的过程。本质核心都是激发潜能，KPI是外在驱动，OKR是内在驱动，如果把他们相结合，会产生不错的效果。
源目标建议这样做：OKR与绩效弱挂钩。
如上面所说，实施OKR并不代表绝对放弃绩效考核，我们国家的国情，也不允许企业完全放开手。
所以，在源目标，建议OKR与绩效弱挂钩，很多人也听过这个说法，但是“弱”的程度具体是多少，怎么个“弱”法，很多人表示难以把控。
在绩效考评方面。源目标建议分为两个部分。OKR完成部分和评价部分。二者在绩效考核中所占的比重是灵活多变的，根据每个部门的的工作性质灵活设定，在周期伊始就由团队确定好，周期结束之后执行。
对于评价环节，我们可以具体说一下：
360度的评价包括自评、互评、上级评，上上级评，评价的对象管理员可灵活选择。评价的综合得分就是这个周期评价部分的总分。
个人评价主要是针对这个周期的工作进行一个反思和总结。
互评、上级评和上上级评，就是看这个人在周期内工作的完成情况以及对公司所创造的价值是多少。
个人的绩效考核情况也可以随时查看。
OKR鼓励自下而上、公开透明、自主制定，这些离不开工具的有效支撑。源目标OKR，正是这样一款简单易用却功能强大的目标管理工具。
源目标OKR 优势1：功能强大，简单易用
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