很多企业把OKR当作绩效管理替代品，殊不知，OKR从来没有把自己定义为绩效管理工具，而是地地道道的目标管理工具，OKR中的O（objective）已经旗帜鲜明地表明了自己的目标管理身份。
那么为什么还是有很多企业会把OKR当作绩效管理在用呢？
除了形式上OKR与KPI有很多相似之处外，更多的是因为很多企业原有的绩效管理并没有做好，存在种种问题。
在索尼、百度接连讨伐KPI之后，绩效管理一时之间成了众矢之的，很多企业把自身做不好绩效管理的原因，归罪于KPI/BSC工具本身。正是因为有了这种成见在，OKR一面世，很多企业纷纷抛弃KPI，转向OKR。
殊不知，工具本无罪，管理水平不行，用什么工具都是白搭。OKR的本质是目标管理，它真正要替代的反而是一直都被忽视的“计划管理”。不少企业没有计划管理，或者将计划管理与绩效管理等混为一谈。即使建立了计划管理，也没有认真地推行，比如计划管理基本没有列目标，只有具体的任务；重制订，轻执行，没有严谨的事后考核评估程序；各部门之间的计划缺少协同，经常冲突等。
如何制定OKR中的目标（O）？
不少管理者能够凭感觉很快提炼出一些O，再用SMART原则规范一下，就是像模像样的O了。
制定O看上去很容易，如果不去深入思考，大多数企业都会到此为止。然而，如果询问他们“你是依据什么提炼O的？”，他们中至少有一半不大能说清楚；如果再追问“为什么是这个O？你如何判定它是最合适的O？”，很多管理者就说不上来了。
对于这个问题，很多OKR书籍、培训课程却语焉不详，培训师们也是寄望于管理者们有着远见卓识，能够提出和选定正确的O。
然而事实是，50%以上的管理者，对于要制订什么O，怎样才算是正确的O，是不清楚的，他们还希望培训师/顾问能够帮助他们来把关呢！大家都缺少能力来评判，最后只好通过形式规范性来评价，“嗯，你这个O符合SMART原则，有挑战性，是合格的”。
事实上，一个真正的好O，符合SMART原则只是基本条件。我们来看几个例子：
某创业公司现金流非常紧张，因此制订了一个O：“9月1日前实现3亿的融资到账”，但问题的背后是，公司摊子铺得太大，正在快速失血，市场融资形势也非常紧张，这时止血、提升现有盈利能力可能比融资更加可行。因此这个融资的O不是一个好O，它没有找准当前的关键点，用错了力。
另一家创业公司长期亏损，但仍然制订了一个大手花钱的O：“构建当日达的物流体系，给客户极速的购物体验”，原因是物流速度是提高客户体验的关键要素，它能构建长期竞争优势。那么这个O就是合适的，它能保证公司长期战略成功。
某饭店制订了两个O：超级好吃，超级干净，比较鲜明地指向了饭店成功的关键因素，因而它们是比较好的O。
上面的O，规范性都没什么问题，然而有好有坏，我们可以发现好的O有如下特征：
1. 导向成功：O要能指引我们向着长期使命愿景和最终的成功前进，是“正确的事”；
2. 优先级高：所有能列入OKR中的O，优先级都是很高的，既重要又紧迫；
3. 是驱动性因素：O应当是保证成功的驱动性因素，所有的O能够形成一组“充分条件”，保证“成功”。
归结为一句话：它是导向成功的关键驱动性因素吗？检验O，只需要这一条就够了。
根据这个原则，我们在制订O时，首先要思考的是“如何成功”这一终极命题。
公司层面要思考的是公司如何战略成功，部门层面要思考的是如何部门成功，个人层面要思考的是个人如何促进组织成功同时实现个人成功。
然后围绕“成功”分析关键要素：哪些因素能够促进我的成功？把它们找出来，就是很好的O。例如公司级O，一般是指向客户价值主张、关键能力/资源等，而非财务、阶段性任务等。
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