中国联合网络通信有限公司重庆市分公司（以下简称重庆联通）在传统通信服务业务的基础上，积极拓展新兴业务领域，构建了大数据、物联网、云计算等新兴产业的发展格局，并形成了云网一体化运营的核心竞争力。特别是在 5G 技术应用方面，重庆联通已全面启动 5G 网络组网试验，并在车联网领域进行重点布局。然而，随着传统行业内部矛盾的逐渐凸显，重庆联通的管理层深刻认识到，若要实现企业的持续发展，激发员工与团队的活力、充分发挥其潜能至关重要。作为央企中唯一的整体混改试点单位，重庆联通在混合所有制改革进程中迈出了关键步伐，以 OKR（Objectives and Key Results，目标与关键结果法）目标管理模式取代了传统的 KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）绩效管理模式。但管理模式的变革并非一蹴而就，重庆联通在推行 OKR 过程中面临着诸多挑战，实现 OKR 的有效落地成为企业管理创新的关键任务。
一、重庆联通推行 OKR 面临的问题剖析
（一）目标管理体系不完善
重庆联通在推行 OKR 初期，目标管理缺乏系统性与完整性。尚未构建起一套全面、科学且相互关联的目标管理体系，导致 OKR 在实施过程中难以形成有效的协同效应，无法充分发挥其对企业战略目标的支撑作用。
（二）传统绩效管理模式的局限性
传统的基于 KPI 的自上而下的绩效管理模式，在重庆联通的实践中暴露出诸多弊端。这种模式难以充分激发组织与个人的主动性和创造性，在一定程度上限制了员工潜能的发挥，降低了组织运营效率。员工往往处于被动执行任务的状态，缺乏积极主动探索与创新的动力。
（三）OKR 执行过程管理缺失
在 OKR 执行过程中，重庆联通存在明显的过程管理不足问题。具体表现为过于侧重绩效考核结果，忽视了绩效管理的过程控制。缺乏充分的绩效沟通机制，上级对下级的绩效管理责任未能有效落实，在帮助员工提升工作能力、改进绩效表现方面的作用有限，不利于员工的职业发展与企业整体绩效的提升。
（四）职能管理部门目标与战略脱节
重庆联通的职能管理部门在绩效目标设定方面存在与公司整体战略 “脱节” 的现象。职能管理部门的目标未能紧密围绕公司战略以及 “市场、客户、一线” 等关键要素进行部署，导致职能管理部门的工作无法为公司业务发展提供有力支持，影响了企业战略的有效实施。
（五）“部门墙” 阻碍协作
“部门墙” 问题在重庆联通内部较为突出，不同部门之间存在沟通不畅、协作困难的情况。部门之间缺乏有效的协同机制，信息流通受阻，严重影响了工作效率与团队合作，制约了 OKR 在跨部门协作场景中的顺利推行。
二、重庆联通推进 OKR 落地的实施策略
（一）分步试点与推广
重庆联通公司主要负责人指出：“OKR 在强调创新性与挑战性方面具有显著优势，对于帮助公司实现战略聚焦、培育团队的目标导向与协作意识、快速适应市场环境变化等方面能够发挥关键作用。” 基于这一认识，在引入 OKR 初期，重庆联通采取了分步、分批次的实施策略。通过试点项目，公司深入评估 OKR 在目标管理、绩效管理以及员工自我管理等方面的应用效果。实践证明，OKR 展现出良好的适用性与有效性，于是在四季度将 OKR 推广至所有部门和区县分公司的中层及以上管理人员，并持续探索进一步扩大推广范围的可能性。考虑到公司组织架构的复杂性以及员工数量众多的实际情况，OKR 实施周期主要设定为季度，各组织内部可根据自身业务特点，灵活将实施周期细化至月或周。
（二）构建 OKR 运行流程
根据公司组织架构和业务运营特点，重庆联通构建了两套 OKR 运行流程：
- 本部部门 OKR 流程：每季度初，公司领导班子成员召集分管部门召开 OKR 圆桌会议，共同确定当季 OKR。通过层层的上下沟通机制，确保下级部门对上级部门 OKR 的有效承接，明确每项工作的具体责任人，实现目标的精准传递与落实。
- 区县分公司 OKR 流程：各区县分公司作为独立的业务运营单元，依据自身经营目标和资源禀赋，由领导班子确定当季 OKR。随后，各层级通过层层沟通与承接，将 OKR 细化至具体岗位，保障目标的有效执行。
（三）保障 OKR 公开透明
在 OKR 实施过程中，重庆联通高度重视公开透明原则的贯彻落实。从实施初期便确保 OKR 在组织内部的完全公开透明，实现流程穿透。公司与信息化部开发团队合作，基于 OA 办公平台搭建了 OKR 管理 “平台”。该平台初步实现了流程穿透、公示、进度更新展示、评价等基本功能需求，为 OKR 的有效实施提供了技术支撑。例如，在源目标 OKR 系统中，通过目标地图功能，能够清晰呈现目标在横向和纵向的对齐关系，且实现全员公开，确保每位员工都能便捷地查看他人的 OKR，促进信息共享与协同工作。
源目标 OKR – 目标地图
三、重庆联通 OKR 执行的后续规划
（一）打造标杆引领发展
重庆联通计划通过打造 OKR 实施标杆，发挥标杆的示范与引领作用。借助标杆效应，推动公司在挑战性目标设定、创新性思维培养、经营性人才队伍建设、人才评价体系完善以及组织绩效提升等方面实现全面改善与提升。
（二）强化穿透与协同
在穿透性方面，重庆联通将分期推进 OKR 的落实，确保各项经营管理措施能够真正延伸至执行层，使 OKR 在企业运营的末端得到有效执行。在横向协同方面，以业务为核心，职能部门紧密围绕业务需求进行协同配合，切实发挥职能部门对业务发展的支撑作用，打破部门壁垒，提升企业整体运营效率。
（三）紧密围绕公司战略
重庆联通将持续推动 OKR 与公司战略经营管理目标、工作会精神等公司级目标紧密结合。通过层层分解与落实，确保 OKR 能够贯穿公司运营的各个层面，切实将公司战略转化为具体的行动目标与执行计划。
（四）多层面保障 OKR 文化形成
重庆联通将从组织、机制、工具三个层面持续发力，保障 OKR 习惯的培养与 OKR 文化的形成。在组织层面，优化组织架构与管理流程，为 OKR 实施提供组织保障；在机制层面，建立健全与 OKR 相适应的绩效考核、激励约束等机制，激发员工参与 OKR 实施的积极性；在工具层面，不断优化和完善 OKR 管理平台，提升工具的易用性与功能性，为 OKR 的有效实施提供有力支持。
重庆联通在通信行业的激烈竞争环境中，积极引入 OKR 目标管理模式，以应对传统管理模式的挑战，推动企业管理创新与发展。通过深入分析推行 OKR 过程中面临的问题，采取针对性的实施策略与后续规划，重庆联通在 OKR 落地实践方面取得了一定成效。OKR 作为一种有效的目标设定与沟通管理工具，有助于促进员工与团队的协同工作，提升企业的战略执行力与组织绩效。在未来的发展中，重庆联通将持续优化 OKR 实施路径，深化 OKR 在企业管理中的应用，为通信行业的管理创新提供有益的实践经验。
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