OKR 在企业中的落地实施指南

近年来，OKR（Objectives and Key Results）这一聚焦重点、倡导协作共创且具备敏捷灵活性的管理方法传入中国，受到众多企业的关注与应用。像华为、小米、百度等互联网巨头已在组织内部推行 OKR，并取得显著成效。然而，在国内，并非所有企业都能顺利应用 OKR，尤其在引入初期，部分企业面临挑战，难以将 OKR 融入组织，甚至与旧有管理制度产生冲突。那么，如何让 OKR 更好地融入企业呢？

一、落地 OKR 的六步法

（一）OKR 落地前组织诊断

企业在引入 OKR 前，需开展组织诊断，全面了解自身特点，包括组织形态、架构、核心竞争力、规模大小等，以便依据具体情况制定适配的目标和绩效考核机制。OKR 对团队成员的自驱力要求较高，需要成员具备自驱力以及对业务方向的主控权。这就要求企业具备创新、开放的文化氛围，以及透明扁平化的组织架构。

引入 OKR 需满足三大前提条件：

公司创新文化：企业需审视自身是否真正鼓励创新，能否容忍失败。对于提出高挑战性目标的团队，应明确采取何种态度、激励方式与评价机制。
高管支持：管理者不仅要承担指挥职责，更要密切关注实际业务问题。在 OKR 落地实施过程中，管理者必须以身作则，带头推行，如此才能推动全公司有效落地 OKR。
核心业务部门及早介入：若企业管理和考核问题亟待解决，此时引入 OKR 或许是最佳时机。

（二）安排 OKR 培训和支持

从源目标协助企业推行 OKR 的过往案例来看，不少公司即便邀请 OKR 培训讲师开展分享，或自行摸索一两年，在制定和推行 OKR 时，仍无法真正发挥 OKR 的效用，不仅浪费大量时间，还消磨了员工对 OKR 落地的热情。

这是因为落地 OKR 并非仅理解概念就能上手操作，而是需要一套完整系统的方法论。在公司早期推广 OKR 时，强烈建议企业在落地前邀请 OKR 专家进行培训，并安排专家全程跟进企业 OKR 的落地进程。

（三）选定 OKR 实施的团队和项目

在组织或公司中实施 OKR，明确参与对象和人数至关重要，只有确定使用对象，才能更好地推行 OKR。依据源目标的服务经验，根据公司具体业务情况，通常有两种实施方式：

纵向实施：先在高管层推行，取得成功后再推广至整个公司。
横向实施：选定某个项目组或业务部门进行试点，例如先在技术部门推行，待该项目组或部门成功后，再在全公司范围内推广。

（四）明确 OKR 落地推动负责人

企业需确定一位 OKR 落地推动责任人，或成立 OKR 委员会。高层需承诺以身作则，切实执行 OKR。同时，创建包含 OKR 责任人、公司高层、OKR 教练的群聊，以促进信息沟通交流，督促 OKR 的落实。

推行 OKR 意味着公司进行全面改革，思维方式和管理方式均需转变。实现全公司认知的升级，是公司一把手必须参与的工作。设立牵头的 OKR 委员会和 OKR 落地推动责任人，有助于树立公司的 OKR 责任意识，保障 OKR 顺利推进。

公司高层的参与不仅具有示范作用，还能有力推动 OKR 的实施。建立群聊便于及时向 OKR 教练反馈、沟通企业 OKR 落地过程中出现的各种问题。

（五）制定 OKR，形成全体共识

1.如何制定目标 O
目标 O 是 OKR 的关键构成部分，是对驱动组织朝着期望方向发展的目标的简洁定性描述。严格来讲，目标 O 才是 OKR 真正价值和意义的体现，其制定至关重要。制定目标 O 需遵循三大原则：具有挑战性、目标数量不超过 5 个、个人级 O 与企业级 O 需实现联结。

首先要确定企业级别的 O，这一目标如同企业目标管理的 “定海神针”，企业的其他所有目标都应以它为基准，向其看齐并为之服务。

企业目标 O 确定后，部门级 O 和个人级 O 需由下向上进行联结。需强调的是，这种承接关系必须是联结，而非由上向下分解，因为一旦涉及 “分解”，OKR 就可能被误用作 KPI，从而丧失其价值和意义。

例如，若企业的目标 O 是提升用户体验，那么各部门的 O 可以是：

市场部：收集用户反馈
设计部：优化产品设计
人力资源部：加强产品人才梯队建设
品牌部：提升产品知名度

若企业人员对如何制定 OKR 存在疑惑，源目标 OKR 软件在创建 OKR 时提供了十多种职位的 OKR 案例模板，可供试用。
2. 如何制定 KR
关键结果 KR 是 OKR 的另一重要组成部分。若 O 是对驱动组织朝着期望方向发展的目标的简洁定性描述，回答的是 “我想实现什么” 的问题，那么 KR 则是用于衡量目标达成情况的定量描述，回答的是 “如何实现目标 / 如何衡量目标是否完成” 的问题。

关键结果的制定需符合 SMART 原则。

3. OKR 制定过程中一定要团队共创，达成共识
OKR 的制定标准是全员公开透明、上下一致。在 OKR 管理体系中，优秀的 OKR 一定是通过共创产生的。在自上而下和自下而上的制定沟通过程中，管理者必须积极参与，让员工充分表达意见，共同讨论制定出属于团队的 OKR。

OKR 的垂直对齐：将企业或团队内部初步拟定的 OKR 初稿，提交给上一层组织确认。这一步骤旨在确保团队 OKR 获得认可与更高层次的支持。若上层认可团队 OKR 内容，将对后续水平对齐的推进大有裨益。
OKR 的水平对齐：通过关键因素分析，找出存在 “依赖” 和 “协作” 关系的团队，与之充分沟通并达成一致后，以官方形式形成承诺，例如在 OKR 中公开进行发布，从而降低后续推进过程中的风险。