谁还在用KPI？为什么谷歌、微软、字节跳动都在用OKR？

　　谁还在用KPI?为什么谷歌、微软、字节跳动都在用OKR?

　　关键绩效指标(Key Performance Indicators, KPI)作为许多企业衡量组织或员工个人工作表现的参考，已行之有年。如网站将「流量」视为KPI时，组织及员工个人自然就会设法开始无限地「制造流量」。

　　但在「制造流量」的过程中，员工彼此有可能会为了达到KPI所带来的奖励而发生内部冲突。员工也可能会为达到KPI的「量化目标」，而忽略与KPI相关的「量化内容」。如网站只考虑「流量大小」，却没有考虑「流量质量」，真正创造流量的网友，未必就是网站期待的关键客户。

　　追求量化的KPI盲点

　　KPI原本的设计初衷，是希望用客观量化数据(维持公平)，配合奖励制度激励员工主动完成目标，但由于KPI是以「结果」作为绩效考核目标，因此如果仅在考核中检讨「结果」，忽略达成目标的过程，主管就很可能看不出员工为什么成功或失败。

　　在KPI制之下，员工与主管往往因绩效考核让双方的关系产生摩擦，更过分注重结果，忽略了反应企业精神的过程。

　　更重要的是，因为看不到过程，主管在考核时可能会忽略员工是否已尽力，进而导致主管与员工发生冲突。《别让绩效管理毁了你的团队》作者谭拉. 钱德勒(Tamra Chandler)认为，以KPI为主的绩效考核，常常会把焦点放在员工做错了什么，至于员工为什么做错(如是否为因为尝试挑战新事物)，主管往往是不关心的。

　　加上KPI往往会与加薪、奖金相互连结，员工为取得好考绩，自然会以不出错为前提，而非不断挑战新事物。碰到任何困难，也不敢让主管知道，主管也难以得知员工需要什么协助，或是所交办事务其实不适合员工。

　　也因为产生结果需要一段时间，因此检讨KPI的时机点，多半会用月、季、半年或1年为周期，主管很可能会来不及帮助员工改正行为，结果员工达不到KPI，此时可能只会怪罪主管没有及时出手协助，也让绩效考核往往沦为部属抱怨、主管讨厌的例行公事。

　　从MBO演进到OKR

　　但如果不以奖惩、评鉴制度为重，组织又该如何督促员工完成目标?包括奇异(GE)、微软(Microso)、IBM、Adobe、Google、领英(Linked In)、推特(Twitter)、荷兰国际集团(ING)等跨国大型企业，自2015年起都陆续开始采用「目标与关键结果」(Objectives and Key Results, OKR)，OKR是否有可能取代KPI，成为企业用来管理绩效的指标，一时蔚为风潮。

　　事实上，OKR并非全新观念，是由管理学之父彼得.杜拉克(Peter Drucker)在1954年提出的目标管理(Management by objectives, MBO)理论演变而来。MBO强调以团队参与方式建立目标，并在时限内完成，且每个人需为自己的绩效负责任，由于运作方式公开透明，员工若能自动自发，确实有助于提高员工对团队的归属感。

　　但MBO也有目标难以量化的缺点，导致员工可能会不清楚如何达成目标。而且组织在执行目标管理时，只是在执行主管「自己」的目标，员工因此缺乏自动自发的动力，加上组织摆脱不掉使用KPI的习惯，仍然以1年为周期检视目标，往往无法跟上市场变化。

　　前英特尔执行长安迪‧葛洛夫提出OKR理论，大幅改善企业文化，举凡主管、员工都能朝着适当的方向进步。

　　因此，前英特尔执行长安迪.葛洛夫(Andy Grove)在担任英特尔执行长时，改良MBO模型，提出OKR理论，曾在英特尔工作过的硅谷创业投资家约翰.杜尔(John Doerr)，便将OKR引进Google，由于Google的成功，吸引许多企业开始尝试OKR。

　　OKR中的「O」是指目标(Objectives)、「KR」则是关键结果(Key esults)，有别于KPI重视的是达成的「结果」，OKR则更加重视达成目标的「过程」，如为了帮助所有人了解最新目标是什么，先是由团队讨论出一个OKR周期，可以是1个月、1个季度或1年，然后设定周期内几个重要的大目标，让大家知道「我们现在要做什么?」接着把每个大目标量化为2～4个定量的关键结果，让成员了解「如何达成目标的要求」，然后在OKR周期结束后，根据关键结果的完成情况进行检讨。

　　由于在1个OKR周期后，团队不仅要检视自己是否达成目标，还得进一步探究实施结果背后的意义，当结果不如预期时，必须拆解原因，如目标过大、人力不足，或是需要更多时间执行等。如此一来，才能在下个周期中，找寻更多突破机会。

　　更重要的是，为避免部门各自为政，只顾自身利益，OKR不会与员工的现实利益挂钩。换句话说，就算关键结果不如预期，员工也不会因此受到惩罚，也使得员工会比较愿意在自行设定目标时，愿意尝试更高的挑战。

　　所以OKR针对不同难度的大目标，要设定不同的失败率。如Google会把大目标分为2类，其一是难度不高、必须达成的承诺型目标，如产品发布、招聘等，允许的失败率是0;另外则是难度很高的挑战型目标，允许40%的失败率，但只要做到60%就算完成，如研发新功能、开发前沿技术等，让员工没有后顾之忧，放手去做。

　　因此落实OKR时，很重视员工的参与程度，如在KR确定的过程中，员工可根据自己的分析和掌握的信息，自行列出达成目标的方法，并与上司或同事讨论。在执行过程中，员工也可以根据情况变化，在确保目标不变的情况下对KR进行调整。

　　与其说OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，不如用「沟通」的角度来看待OKR。因为OKR为能确保员工紧密合作，主管不能只是反复传递一个理念(或命令)，要求员工「使命必达」而已。

　　KPI仍有存在价值

　　但OKR的价值，并不在于取代KPI，因为KPI是「别人要我们做的事」，OKR则是「我们自己想做的事」，也就是说，KPI与OKR其实并不冲突，只要不把OKR视为绩效评估工具，一个组织内，可以同时实施这2套体系。

　　OKR之所以在执行过程中，评估结果和奖励不能挂钩，目的是希望提倡一种勇于创新和尝试的精神，所以要愿意接受失败。若产业类型要求高度创新，而且没有历史数据可以参照，如Google身处的网际网络服务产业，就比较适合推动OKR，而非KPI。

　　但KPI可量化且更客观，因此适用于工作内容重复性高，结果可以预测的情况，如生产线的产品良率、出货速度等。所以企业应该将OKR用来作为与KPI相辅相成的管理工具，要理解工具的目的，而不只是一味模仿。

　　持续沟通是OKR的灵魂

　　从某种角度来说，OKR确实解决KPI的种种缺陷，如它与绩效考核分离，员工的季度结果不与奖金挂钩，能让员工把注意力放在公司或团队的整体目标上，而非急功近利，只考虑个人利益。同时通过公平、公正、公开的沟通，有效激发员工的积极性，KPI是让主管考核员工，OKR则是让员工管理自己，自己提醒自己工作做得怎么样，自己评分、回顾及改善，让每个人都是「领导者」，也更加适合作为自主性高，不喜欢被人管的员工。

　　为达到目标与方向一致，从而让公司可以进行考核，持续沟通是OKR的灵魂。传统绩效管理比较强调个人，现在更多的则强调团队。

　　OKR不只是一个管理工具，更是一个沟通工具，老板不能总想着考核员工，更应多加思考如何帮助员工，鼓励部属激发创新想法，主管和员工必须坦率沟通，互相支援，实时检视成效，随时修正。

　　但不管是OKR还是KPI，在实际应用，都不能以偏概全，毕竟工具没有好坏之分，关键是看谁在使用，怎么使用而已。如果主管与团队「选择关键结果的能力」不够精确，没办法精准对应问题，就算再怎么努力和投入OKR或KPI，都不会有太大的成果，甚至还会造成反效果。

　　在主管需具备的各种能力中，工作根本原因分析的系统化能力，绝对名列前茅。更重要的，经营者或管理高层是否愿意放下身段，下放部分权力，用公开透明坦诚的态度与员工沟通，才能带领公司真正掌握OKR，并融合KPI，完成企业管理文化的转型。