很多公司把OKR用成了KPI，为什么？原因很简单，OKR是目标管理工具，不是绩效考核工具，这两个没有搞清楚！
其中，Objectives就是目标，是对企业将在预期的方向取得的成果的精练描述，它主要回答的是“我们希望做什么”的问题；好的目标应该能够引起所有团队成员的共鸣，并且应该界定达成目标的时限。而且这个目标很有可能只是一个方向，或者是很难被清晰界定的。那么如何去衡量？就需要用到关键成果（Key Results）：衡量既定目标成果的定量描述，它主要回答的是“我们如何知晓实现了目标”的问题；好的关键结果必须是定量的。这就是OKR最基本的定义和概念。
OKR起源于德鲁克的目标管理，然后得到了英特尔的COO格鲁夫的认可和拥护，在目标管理系统的基础上提出了“高产出管理”（HOM）的概念，聚焦少数几个核心目标。他认为过去的周期太长，应该提高OKR设定的频率，今天我们称为“不断迭代”，当时叫“不断修正”，来保证对总目标的持续聚焦和关注。他认为OKR的设计是自上而下和自下而上的双向过程，注重培养员工的自我管理能力，而且OKR要具有挑战性。
后来的故事很多人都知道，格鲁夫作为英特尔的管理者，除了经济学之外，最大的关注点就是培养干部。他培养的干部出来之后，到不同的企业里面去。1999年，其中一位，即KPCB合伙人约翰杜尔将OKR引入成立不到一年的谷歌公司。谷歌不仅将这个方法沿用至今，而且还推广到它的投资公司。随着谷歌、推特、领英等公司的相继使用，OKR在硅谷盛行起来，并向各个行业和其他地区的企业蔓延。
企业今天对OKR如此关注，源自于对组织活力的追求。我们可以从华为任正非的表述中看到这个影子，他说，“目标大致正确，组织充满活力”。在当前互联网时代剧烈变化的环境中，基于资源能力假设的那一套运营逻辑遇到了挑战。这个时候保持方向大概正确，而组织的活力是最重要的。这句话对企业或企业家的影响非常大。OKR是对这句话最好的响应，大家就以为找到了这么一个利器。但是最大的问题是，OKR确实源自于目标管理，是目标管理的工具，但它不是绩效考核的工具。
我们现在始终纠结于OKR和KPI的关系，想着怎么样用它替代KPI，这反而使得我们遇到了很多现实的问题。OKR的核心强调的是严密的思考框架、持续的纪律要求、员工的紧密协作、精力聚焦、可衡量的贡献、促进组织成长。实施OKR的可能原因包括：战略与战略执行、动态的组织与岗位、持续增长与创新、员工的价值创造。OKR强调的是每个人对目标贡献的程度，而不是仅仅履行岗位职责，而这个职责有可能对目标实现没有贡献度。这也恰恰反映了现在的年轻人由于价值认可变化所带来的对影响力的诉求。
OKR是通过改变组织的行为方式，进而提升组织的绩效水平。OKR是目标管理工具，我们可以把它理解为一个项目管理、过程管理的利器，而不是绩效考核的工具。
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