OKR和KPI都来自目标管理，差异在哪里呢？二者的本质区别，我总结为三点：
第一，设计的立足点不同。
KPI具有非常明确的指标，所以追求的是高效率地完成这些指标。上一讲我们提到，KPI是基于效率的概念去进行人力资源组织活动，而不是基于效能。而且在选择指标时，它关注的是有能力做到同时又必须做到的目标，通过它们引导员工做出企业期望的正确行为，实现企业的战略决策，持续获得高效益回报。当然也期望你有120%的努力，但KPI侧重于完成明确的目标，而不是超越目标。虽然在某些情况下，企业会出现超额实现目标的突出表现，但这不是必须的，超越的程度也相对有限。
而OKR的目标往往是相对模糊的，它更关注提出极具挑战性和追踪意义的方向。OKR倾向于在正确的方向上努力，通过激发员工的热情，得到超出预期的结果。所以OKR致力于指引前进的方向，而且取得突破性的进展。由于目标本身设置的极为难以实现，因此是否完成了它并不是那么重要，通常情况下，完成目标的百分之六七十就足以引导出一个超出预期的结果。因为只给出了方向，并没有预设目标是什么，而通过激发员工，使员工在正确的方向上以超常的热情向这个方向去努力，得到的目标就有可能超越本身设计出来的目标。
第二，设计过程存在差异
KPI的设计通常还是自上而下委派式的，虽然也有自下而上、自上而下相结合，但本质上它是对战略的层层分解，分解的逻辑根子里是自上而下的。无论采用哪种方法，开发KPI的过程都是对企业战略进行层层分解，对获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标，进行自上而下的定义。
KPI更多反映的是组织希望个体做出的绩效行为。现在由于外界环境的变化，对员工的成长越来越关注，提出很多所谓的创新绩效、成长绩效，但是这些还是组织对员工提出来的要求。对于个体能够为企业战略的实现主动做出什么贡献，在具体的指标中体现得并不明显，这导致KPI的互动性往往是比较差的。
相较而言，OKR更加注重上下左右的多维互动，包含三个方面：
（1）方向的一致性。要求企业首先明确对自身发展最重要的事务，将之转化为战略目标。团队或业务单元基于企业的战略目标，设定各自的团队或业务目标，员工的个人目标则是在所在团队或业务单元的目标基础上制定的。
（2）员工的主动性。OKR不应该由上级以委派任务的形式分配，而是由评价对象根据自身价值和能够为企业做出的贡献主动制定，它反映了组织内每个个体对企业的责任感和对自身工作的期望值，追求的是“影响力”。
（3）跨部门的协作。OKR的设计过程要求各团队的目标与关键成果必须获得其他协助团队的认可，因此团队间的沟通交流是必不可少的。OKR设计，很重要一点就是透明，所有人都能看到其他人的OKR是什么。从这个角度来说，通常会对信息系统会提出要求，然后通过短周期进行不断迭代、修正。如果别人做过这个事，再做就是重复行为，就不用再做了。
第三，驱动机制的差异
KPI的执行一般需要依靠外在激励因素的牵引，包括基本的薪酬、绩效等。这是由它开发过程的特点决定的。KPI的设计以自上而下的形式为主，这导致它很大程度上反映了企业要求员工实现的工作结果，员工常常处于被动接受的状态，个人意志无法得到体现。
在这种情况下，借助外部因素建立一种“契约式”的关系来调动员工的主观能动性是比较常见的做法。薪酬其实就是一种契约关系，借助外部的因素达成这样一种契约式的关系，来调动员工积极性。KPI就是这样的契约，你达成了，就给你这些；你超过了，就多给你一些；你没达成，就少给或者不给你。很多管理者和研究人员称之为“贿赂制”激励，“贿赂”员工让他来完成这个事，或者叫“契约式”或“交易式”。
OKR则更强调员工基于自我价值的驱动去实现绩效目标。首先，员工的参与程度会影响他们的工作行为。其次，OKR不仅是企业的愿景，也是员工个人价值的充分体现，实现OKR的过程也是实现自我价值的过程。这点上更能体现德鲁克的目标管理思想的影响。
德鲁克说，每个员工都应该清楚自己的目标，对自己的目标负责任。即使他们不愿意，也应该让他们自己负责。因为德鲁克的假设是，每一个员工都是有责任心的人，都是愿意工作而且需要工作的人。这就涉及到一个哲学问题，德鲁克说人的价值体现需要通过工作去实现。德鲁克是一个管理学者，更像一个社会学者，他晚年的回忆录《旁观者》，表达了构建一个理想社会的思想。
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