如何制定小型企业的okr(企业文化okr)

　　如何制定小型企业的okr(企业文化okr)

　　小编在网络上发现很多网友对如何制定小型企业的okr(企业文化okr)有些疑问，都想要了解具体的企业如何做到OKR成功实施到底是讲些什么内容，我们分6部分详细说明:第一部分:企业如何做到OKR成功实施第二部分:企业怎样做好OKR?第三部分: 企业如何使用好 OKR?第四部分: 企业对okr的运用如何弄好 ? 第五部分:企业实施OKR应注意什么问题? 第六部分:制定OKR的基本方法?

　　目录

　　企业如何做到OKR成功实施

　　企业怎样做好OKR?

　 企业如何使用好 OKR?

　　 企业对okr的运用如何弄好 ?

　　企业实施OKR应注意什么问题?

　　制定OKR的基本方法?

　　Q1：企业如何做到OKR成功实施

　　一、可以遵循一下这个原则：OKR要会议反馈、要让所有人对OKR的价值有共识，要鼓励认可做的好的okr，无论奖惩都是集体的～

　　1、要会议反馈：让员工参与变成必须的事情，即员工参与沟通、建议、反馈

　　2、让员工知道他的okr对企业okr的价值

　　3、鼓励员工并让员工认可做好自己okr的同时，也应该积极帮助别人完成okr，促成大的okr完成

　　4、okr的奖惩必须是针对集体的，而非个人或者局部的，且一定要奖多余惩;

　　5、除了做好okr之外，还应该用grow模型辅导如何达成kr二、尤其在会议这块，有4个会必须得开：第一个：全员OKR认知会会议参与对象：企业全员会议原则：认知决定实施基于【OKR的特征之一：全员透明】来看，企业想要实施OKR，需要全员透明，那么就必须优先考虑OKR的内部认知，需要让大家知晓OKR的概念，并且清晰OKR的基本标准，而不仅是公司管理员知晓OKR就可以的。第二个：公司级OKR共识会会议参与对象：企业核心管理层会议原则：初步的OKR→上面定O，下面定KR，最终的OKR→共同确定O、KR上面定O：企业目标一般是基于企业战略来制定的，而企业的战略方向老板必须清晰和明确，所以企业目标O，应该有老板牵头制定。同时记得要遵循OKR框架中O制定的原则，将O振奋人心化。下面定KR：当老板定出公司的O之后，各核心部业务部门应该围绕目标，明确自己将为实现企业目标必须要达成的重要产出或成果共同确定O、KR：当企业拿出初步的OKR后，会议参与对象要共同对O和逐个KR进行讨论、盘点以及判断，最终共同明确出振奋人心的O和可衡量的KR源目标企业OKR系统第三个：部门级OKR行动会会议参与对象：部门全员会议原则：传达公司O，明确部门O，制定员工行动计划基于【OKR的特征：自上往下分解，自下往上执行】以及【OKR的价值：让执行人员感受自己工作的意义与价值，促使执行者有更强的积极主动性】：

　　1、部门层级在明确本部门目标和行动计划时，必须传达公司级目标;

　　2、同时让部门员工明确部门目标对公司级目标的支撑价值和重要性。(注意：部门目标并不是直接是将KR搬出来，既然也是目标，也需要遵循振奋人心的原则，公司级目标振奋的是管理层的人心，而部门级目标则要振奋部门人员的人心，部门级的目标必须包含公司级所承担的KR，同时要考虑部门目标达成还需要实现的其他成果，是否也需要设定成部门KR)

　　3、员工通过部门目标制定并确定具体的执行事项计划。第四个：OKR复盘会会议参与对象：O的参与者们会议原则：借鉴《OKR-工作法》一书的框架，运用【源目标企业OKR】四象限看板复盘。不追踪复盘，不了解进度进展，OKR就只是摆设。复盘框架：

　　1、当前O和各KR的进度

　　2、当前整体的进度状态情况

　　3、本周重要的工作事项

　　4、未来一个月内要做的工作事项

　　Q2：企业怎样做好OKR?

　　OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。一、OKR 首先是沟通工具：团队中的每个人都要写 OKR，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么，团队这个季度的目标是什么。二、OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。三、OKR必须可量化(时间&数量)。比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」，肯定不是一个好的 OKR，因为无法衡量，好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。四、目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR;

　　其次，每个团队定自己的 OKR;

　　第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR 系统的结果和每个人并不直接挂钩。五、目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，“最佳”的 OKR 分数在之间，如果某人只拿到1分，那么他 OKR 订的目标显然是野心不够的。但是低分数的人也不应该受到指责，而是应通过看他工作上的数据，帮助他改进下一季度的 OKR 目标。六、通过月度会议Review ，时时跟进OKR： 在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。七、通过季度会议Review ，及时调整OKR：互联网的变化非常快，每季度有一个OKR 的 review，调整的原则是目标(Objectives)不变，只允许调整关键成果(Key Results)。

　　Q3：企业如何使用好OKR?

　　建议了解OKRS-E目标管理框架，强调OKR目标管理框架上的执行。

　　Q4：企业对okr的运用如何弄好

　　OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。

　　一、OKR 首先是沟通工具：团队中的每个人都要写 OKR，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么，团队这个季度的目标是什么。

　　二、OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。

　　三、OKR必须可量化(时间&数量)。比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」，肯定不是一个好的 OKR，因为无法衡量，好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。

　　四、目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR;

　　其次，每个团队定自己的 OKR;

　　第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR 系统的结果和每个人并不直接挂钩。

　　五、目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，“最佳”的 OKR 分数在之间，如果某人只拿到1分，那么他 OKR 订的目标显然是野心不够的。但是低分数的人也不应该受到指责，而是应通过看他工作上的数据，帮助他改进下一季度的 OKR 目标。

　　六、通过月度会议Review ，时时跟进OKR： 在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。

　　七、通过季度会议Review ，及时调整OKR：互联网的变化非常快，每季度有一个OKR 的 review，调整的原则是目标(Objectives)不变，只允许调整关键成果(Key Results)。

　　Q5：企业实施OKR应注意什么问题?

　　企业如果实施OKR考核管理，注意以下几个方面的问题： 一是确定落地方案。OKR只是确定了目标，而不设路径，这是为了不限制我们的实现方法，也避免了设定的路径根本不通向目标。因此，我们必须在OKR确定后，制定详细的落地方案，也就是具体的作战计划。空盯着目标是没用的，只有具体的任务才有利于执行。 二是定期检查。遵循PDCA的原则，定期检查让我们能及时发现问题，调整一些错误。建议每周每月做常规检查，每个负责人分别做汇报，包括以下内容“目标，进度，遇到的问题，问题的原因，需要的支持，下一步计划”。 三是必要时调整。执行过程中，如果发现设定的OKR有明显问题，比如有的KR只是锦上添花的，有的KR制定的过高或过低，有的负责人明显的不够负责，那么果断的做出调整。当然，OKR在整体上必须保持稳定。 四优先OKR。在执行时，经常会遇到常规业务与OKR的资源冲突，这时要优先OKR。

　　Q6：制定OKR的基本方法?

　　首先，要设定一个“目标”，这个目标不必是确切的、可衡量的，例如“我想让我的收益更好”。 然后，设定若干可以量化的“关键结果”(Key Results)，用来帮助自己实现目标。 OKR既有年度OKR，也有季度OKR，年度OKR统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整;

　　季度OKR则是一旦确定就不能改变的。从公司、团队、经理到个人都有不同层级的OKR，所有这些OKR共同确保公司按计划正常运营。 每季度可制定4到6个OKR，目标太多也会令人焦头烂额。到了季度末，员工需要给自己的关键结果打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在0到1分之间，而最理想的得分是在到之间。如果达到1分，说明目标定得太低;

　　如果低于分，则说明工作方法可能存在问题。 OKR管理看起来复杂，如果运用得当，还是比较容易操作的。

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