你的团队真的适合推OKR吗？先看看这几点吧！

传统的管理思想总是强大且根深蒂固，大家在推行OKR的时候，总有一些有意思的现象，人们对KPI怨声载道，而对新出现的OKR充满疑惑并表示怀疑。

很多理性的企业老板在接触OKR的时候，会认为这是一个很好的管理工具，但是也会思考：这一套管理方式是适合我们公司的吗？
接下来，源目标就来告诉你，你的团队究竟适不适合推行OKR！

一、我们为什么要推行OKR？
肯定有很多人会说：
因为KPI过于死板，难以管好现在新生代员工；
KPI的周期和实际工作的周期没法同步，目标有时候也会滞后。
另外现在的外部环境极为不稳定，数字化的时代瞬息万变，企业想要在这种时代背景下生存下来，就需要有极强的应变和适应能力。
一年一次的目标制定和绩效评估方式显然过于呆板，所谓计划赶不上变化，是对现今环境下最恰当不过的描述。

二、OKR的几个典型特征：
自上而下和自下而上：公司在下一个周期的OKR开始之时，向全体成员征集“你心中的目标”，再由核心领导层讨论出最终的OKR目标，并向全员公示，最后所有人自上而下制定自己的的目标，承接上级的目标。横向纵向对齐！
公开透明：OKR强调在企业内部的可见性，所有人的OKR可随时查阅，有利促进相互之间的协同。
敏捷开放：KPI制定后是不容修改的，而OKR为了适应随时的变化，在OKR执行的过程中，可根据当前的情况，灵活调整。
目标不与绩效挂钩：意在让员工抛掉报包袱，轻装上阵，没有后顾之忧的盯着自己的目标不断创造新的高度。
很多积极拥抱变革的主管说：“为什么不尝试呢？至少，用OKR再差也不会比传统方法差。”
如果所有推行OKR的主管有这个意识，OKR的推进又怎么会那么难呢？

三、OKR为什么能带来这些价值
OKR强调自上而下和自下而上、公开透明、敏捷开放以及目标和绩效不挂钩，从而激发员工的创造力和主动性，更好的为公司创造价值！
很多主管可能会质疑：“OKR为什么就能带来你们所说的这些价值呢？”
下面我们就来一一剖析：
1、自上而下和自下而上
自下而上即自主，是内在动机的一个基本心理需求。
OKR强调，在员工设定目标时，要有相当一部分是员工自己提出来的，而不是上级指派的。
只有这样，员工才会感知到目标是自己的目标，不是他人强加给自己的目标，从而显著增强对目标的承诺感。
承诺伴随着付出，相应带来敬业度的提升。
当然，员工自主设定目标不等于可以天马行空地设定目标，实际上还是要和组织目标对齐，只是这个对齐动作是员工自下而上地完成的，而非行政式地自上而下瀑布式倾泻下来。
这是操作形式上的一个小变化，但对于员工心理感知而言却是一个巨大的改变。

2、公开透明：
传统绩效管理时，目标仅限于主管和下属范围内可见，团队内的其他人事实上并不知道其他成员的目标是什么。
每个人都守着自己的一亩三分地，不愿意自己协助别人做的事情为他人贡献绩效，以此斤斤计较，导致部门之间的协同难做，经常拖慢公司项目的进程。
长期来看，对公司的经营发展有着极为不利的影响。
当所有人的目标都公开后，每个人的OKR都能互相看见，知道大家一起努力的共同目标是什么，更能让团队成员紧紧凝聚着一起。另外，部门之间的协同也变得容易。
3、敏捷开放
OKR不一刀切地设定固定的目标开展节奏，一切取决于业务。
团队无须按部就班地每半年设定一次目标，这就体现了其开放性和敏捷性的特点。
由于当前业界的交付节奏普遍呈现快节奏趋势，唯快不破。
OKR完全适配这种业务节奏，事实上当初英特尔在芯片行业掀起的摩尔定律现象，或许也要归功于它那以月度为周期开展的OKR。

4、目标不与绩效挂钩
大家可以尽情去做自己想做的事情，去实现自己以为无法实现的目标！
这样做的前提是我们所制定的OKR目标不与绩效挂钩，即使没有100%完成，也不会影响自己的收入。
5、OKR不和绩效直接挂钩
正是希望让员工丢掉包袱释放员工挑战潜能，让员工敢于冒险，实现突破性创新，而非仅仅实现守成式成绩。
另外，在源目标，主张OKR与绩效弱挂钩，这也是我们在落地很多企业之后新开发的一个版块。
老板们经常会问到的一个问题就是：如果完全不考核，那我的抓手是什么？怎么保证员工会认真工作。
所以源目标新增了一个绩效的版块，考核的内容主要是员工的工作完成度和平时表现。
来源：源目标——绩效来源：源目标——周期评分
四、OKR的适用场景是什么？
OKR是一种先进的目标管理工具，它基于内在动机理念。它强调目标的公开透明、目标和绩效解耦、自下而上以及敏捷开放。
内在动机的一个前提条件是工作本身是有趣的，或者是有价值和有意义的。
当员工觉得一件工作值得做时，他势必会全力以赴。
所以OKR特别适合高复杂、高创造性工作的场合，这些工作本身充满了趣味性，这个时候OKR能充分激发员工的好奇心，释放他们的内在潜能。
闭上眼评估一下你团队的情况：
如果你不给团队成员安排任何工作，他们会立马放松下来而偷懒？还是会有一种急切地期待做更多工作的欲望？
团队里有多少人发自内心地喜欢这份工作，而不仅仅是为了钱在工作？
如果工作本身足够吸引他们，那么工作本身就是对工作最好的回报，这和OKR理念是一拍即合的，这样的团队最适合引入OKR。
如果一件工作本身是无趣和乏味的，那么也谈不上内在动机了，这个时候该怎么办呢？是否OKR就不适用了？是否就只能通过外部管理手段，去强制大家完成工作了？
如果无论是员工还是主管都认为这项工作确实没有任何价值和意义，那么可能也只能如此了。

价值和意义其实是人为注入的，没有天生就有意义的事。
拿搬砖来说，它是一个苦力活，十分乏味，但是对一个虔诚的信徒来说，他会觉得这是在为上帝工作，特别有价值和意义。
如果你不是虔诚的信徒，你一定也无法理解电影《冈仁波齐》中的普拉村村民尼玛扎堆为什么要踏上那样艰辛的朝拜之路，于他而言，那不是一件苦差事，那是神圣的。
所以，即便是搬运工，如果适度地注入工作的意义，同样能调动工人内心的自主奋斗热情，OKR同样适用。