上周接触了一位创业者，刚刚帮他们团队OKR落地。发现现在有原来越多的企业都在积极进行OKR落地，但是在帮助这些初创公司落地OKR的时候我发现了一些OKR落地的通病。现在来和大家分享一下。
1.杜绝老板的一言堂
要说现在这个社会最有魄力的一批人，创业者肯定是当仁不让，这些人的性格在企业组织里也有明显的体现——老板是最聪明的，知道自己要什么，又有着绝对的权威。往往这样的老板公司引入OKR之后，中途夭折。
那么为什么呢，因为OKR的一大作用，就是激发员工的主观能动性，鼓励挑战。
而一言堂的公司，习惯以及有思考能力的，只有老板一个人而已，有时候并不是员工不想提出自己的想法，而是老板太强势，成功的例子太多太权威，导致其他人已经学会了服从，如果老板不改变这种管理方式，单凭OKR一个工具，整体状态也是很难改观的。
2.坚持过程跟进
企业的底层有四个要素
第一是文化，这是一群什么样的人，他们相信什么样的理念，他们想服务谁；
第二是愿景，这群人准备走向何处，以及走多远；
第三是战略，他们的取舍，做什么和不做什么；
第四是管理体系，也就是管理的观念和工具。
我之前文章说过OKR只是管理体系的一部分，它不能完全替代掉管理。OKR也是不万能的，它不能代替正确的判断，强有力的领导和创造性的企业文化。但如果这些要素能够到位，OKR就有发挥的土壤。
在我的公司就会在周期之初开展“圆桌会”大家一起讨论、聚焦目标；再开“共识会”上下对齐目标；在过程中定期开展“推进会”一块看看工作进程，监督并解决问题；周期结束再来一场“复盘会”进行总结和自检。
OKR的精髓在于执行，在于持续跟进。如果只是在季度末和季度初才想起来OKR，那么其实OKR失效的可能性就很大。
3.有OKR工具
了解OKR的都知道，OKR管理理念并不复杂，只要管理者有决心，哪怕是一张白纸，也可以帮助团队规划自己的“O”和“KR”，但是随着团队大了以后，如果个人的OKR只是停留在文档里，就很难做过程管理和追踪。
这就很难避免一部分人在做着错误的事情。对我们来说，真正的挑战是如何“拨乱反正”，用好OKR软件，一定程度上，是可以解决这个问题的。
我的开发团队在一开始还只是设计了一个简单的OKR设定，但是后来我们团队经过对OKR的深入理解和帮助企业落地过程的问题逐步进行优化和打磨，现在源目标OKR整体的能够做到个人OKR与上级OKR的关联，部门的OKR和公司总OKR关联……
一切在系统上都可以看到，真正做到了透明且高效，谁的OKR是孤立的，不能跟别人产生协同，那么在公司目标明确的情况下，这种OKR的就是没有价值的无效的OKR就很容易被发现从而纠正。
这样“做正确的事”就通过软件变得简单了。
总结：用好OKR，你好我好大家好
说了这么多，并不是OKR不适合中国初创的企业，也不是说我们国家的初创老板、员工能力不行。
而是作为公司的高层，对于组织的成长，有没有深度的思考，理解，以及真的相信，并愿意承担过程中的成本。因为往往是一些观念的不同，注定了组织截然不同的命运。
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