OKR 在于这个框架能够扩展我们的思维，超越日常的生活，梦想着一个理想的未来。我们之所以目标高远，是因为我们想大幅改善现状，也许是提高了10倍，或者是跃升到世界一流的水平。我们必须用关键结果来匹配这个愿望，证明我们是否真的实现了我们的高远目标。因此，我们可以将关键结果定义为一个量化的陈述，以证明特定目标的实现。
有两种类型：
▶度量关键结果：这是你在考虑关键结果时通常会想到的。指标通常用百分比来表示（将员工的参与度从75%提高到95%），用原始数字来表示（将损失时间的事故从30起减少到10起），或者用金额来表示（将新产品的收入从100万增加到200万）。
▶里程碑式的关键结果：这些关键结果是二进制的–你要么满足，要么不满足。例如，”在6月30日前引入新员工入职流程”。里程碑关键结果的潜在例子数不胜数。
多年来，我遇到过一些 OKR 的 “纯粹主义者”，他们坚持认为在模型中没有里程碑式关键结果的位置。根据这些专家的观点，你必须只关注那些表明商业价值或影响的指标性关键结果。在他们看来，如果不这样做，你就有可能把 OKR 变成一个美化的待办事项清单。我不同意这种观点。下面概述了一些你应该在必要时将里程碑式的关键结果作为 OKR 的一部分的原因。
你所追求的结果是从没测量过的
所以，很多人读了《衡量重要》后都会想，”哦，太好了，我将突然拥有所有这些基于结果的衡量标准”。但他们忘记了他们往往是从零点开始的，而里程碑必须先于衡量标准。我曾目睹组织因为这个事实而灰心丧气，放弃OKR，但这是最糟糕的反应，也是最不理性的反应。事实上，你已经勾勒出了你执行中的差距，这是一件好事! 这些都是你必须要解决的战略盲点，如果没有解决这些盲点的步骤 (里程碑) ，你经常无法达到结果。
实际上，我们所有刚接触 #OKR# 的客户都会写下里程碑式的关键成果。他们通常是必要的，因为他们想要跟踪的最终业务的关键结果以前从未被衡量过。因此，他们需要从一个里程碑开始。例如，我们的客户规模迅速扩大，从未衡量过员工敬业度。要衡量（和改进）参与度，首先需要确定一个参与度框架，然后进行初步调查。- 这是两个里程碑式的关键结果。
里程碑展示进展
比方说你有一个季度目标：”改进我们的网站，以促进潜在客户的进入” 你的关键结果是：”增加入站销售线索 从125到200。” 这是一个非常健全的基于价值的指标关键结果。问题来了，你打算坐以待毙，等待本季度的九十天过去，并希望你能达到你的数字吗？当然不是。你可以采取一些行动来推动入站销售线索的增加，这些行动通常反映在里程碑式的关键结果中。例如，在这种情况下，由于目标指出改进你的网站，里程碑式的关键结果可以是 “在2月1日前重写我们网站的服务和关于我们的页面”。这是推动入站线索的必要投入。
谁说关键结果必须有数字？
20世纪杰出的管理大师彼得-德鲁克指出：一个管理者必须能够衡量他的业绩和结果……这些衡量标准不需要严格的量化，也不需要精确。但它们必须是清晰、简单和合理的。- 简单、清晰、合理，这才是对有效关键结果的真正检验。
里程碑式的关键结果在实现目标的过程中可以发挥重要作用。只要在使用它们的时候记住几件事就可以了：
◆ 总是包括一个日期。这样你才会引入延伸。在不牺牲质量的前提下，你能多快完成里程碑。
◆ 确保你选择的里程碑能够预测或推动你最终努力实现的业务影响关键结果。这两者之间应该有因果关系。
◆ 这两种类型的关键结果应该结合起来，讲述你在目标上的成功故事。
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