一、认识OKR
OKR三个英文的字母中，其中O代表目标（Objective），KR代表关键结果（Key Result）。
其实在使用的过程中，它是一套组合，O代表“我要去哪里、我的目标是什么”，而KR代表着“想要达成这个目标，我需要做哪些事情”。
我们任何一个目标（O）都会有它所关联的Key Result（关键结果）。
这表面上看起来很好理解，但是实际上是管理过程中最难把控的两点。我们在管理的过程当中，通常会有这样的问题：
我要关注你的结果，但同时我也想关注你的过程。OKR就可以把一个任务的结果和过程牢牢绑定起来。
O代表结果，KR代表过程。这就使得两个方面都被兼顾到了。
很多人知道OKR都是用于企业的目标管理，其实它也可以用于生活的方方面面。
二、制定OKR
源目标在落地辅导一些企业或者个人，去制定他们OKR的时候，大家经常会思考：我的O到底该怎么写？我的O到底是来自哪里？是我自己去思考，还是需要与相关人员讨论而来？
其实这个问题的本源是：我们在一个企业、组织当中，我的O其实是自上而下的一种分解过程。一个公司它的O最顶端一定是来自于这个公司的使命和愿景。使命和愿景是支撑或者指导公司发展方向的根基。
所以，所有的O一定是来自于公司的愿景和使命。在愿景和使命的基础上，企业再分解出战略目标。公司的战略目标制定下来以后，我们再将战略目标进行层层分解，从公司分解到部门，部门再分解到小组，小组再分解到个人，就形成了一个自上而下的整体的目标体系。
三、落地OKR
第一，企业的一把手一定要相信OKR，并且要参与到OKR的推广和实践当中。一把手是不是相信 OKR，相信到什么程度，这点很重要。换句话说，所有的企业最终的经营结果，其实都是践行企业哲学的一个过程。这个企业，它相信什么，它去实践什么，它最终就会得到什么样的效果。
如果企业本身对OKR是抱着「试试看」的态度，其实根本就不用去预测，OKR 肯定推不下去。因为这个工具看起来虽然很简单，但是想真正用出效果就需要真正理解OKR。
关于实践方面，我们去很多企业交流 OKR 的时候，一定会强调企业的一把手对OKR的态度。很多时候会发现一把手不愿意亲自去写 OKR，我们也会直接指出来：如果你自己不实践，这个OKR肯定是推不下去。
第二，OKR落地离不开OKR工具
很多企业开始实施OKR的时候，会在纸上或者用 Excel 和 Word 去做OKR。接着就会发现很多问题，比如说自己的 OKR 的状态发生更新，但别人并不知道；OKR 本身有调整，别人也不知道；互相之间，其实也很难交互。所以对于落地OKR，一款简单易用的工具非常必要，比如 源目标OKR。
四、OKR和KPI的区别
KPI在一定程度上确实能提升员工的工作效率，但在现实的绩效管理中，KPI也存在许多弊端，主要表现在三个方面。
1、容易造成员工为了达到考核的业绩而设定更容易实现的目标，而放弃追求更高的目标。
2、容易让员工感觉企业制度冰冷，一切以目标为导向，而忽略员工本身。
3、当员工的KPI与企业的目标并不一致的时候，那就好比让火车往错误的方向拼命行驶。
其实OKR与KPI最大的不同在于思路和逻辑。
1、KPI的最终得分和完成指标直接挂钩，目标完成度越高，得分就越高；OKR更强调解开束缚，让员工敢于去做他们不敢做的事情。在OKR的模式下，即便员工的OKR完成度不高，但他们只要做出了成绩，超越了自己，一样可以得高分。
2、KPI相当于仪表盘，OKR相当于导航软件。仪表盘，能够告诉我们汽车是否有足够汽油。当“仪表盘”告诉我们油快用完了的时候，OKR就是我们的导航软件，能够指引我们去加油站。
KPI和OKR并不是对立的，而是一对可以结合的黄金搭档，相对于KPI来说，OKR可以帮助我们摆脱现状，带领我们进入一个创新的、未知的领域。
源目标OKR，实效的目标管理工具
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