一文搞懂OKR

工作中你有遇到这些问题吗

• 每天都很忙，一到季度总结却发现并没有什么产出？
• 每天都在开会同步信息，重要信息还是被淹没了？
• 制定的绩效考核终于完成了，业务目标却没有明显改善？
• 一直有新需求插队，如何处理既定目标的优先级？
• 团队战斗力不强，每个人只关注自身的业绩考核？
• 跨部门战争频发？

正确使用OKR能帮您解决这些问题

一、什么是OKR？

【OKR的定义】

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键结果法，可以有效确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

【OKR的由来】

我们很多人都认为OKR起源于20世纪90年代的谷歌（Google），而事实上它的历史可以再向上追溯到上个世纪50年代。OKR由现代管理学奠基人彼得·德鲁克提出的MBO目标管理演变而来，经约翰·杜尔在谷歌的推广发扬光大，并在2014年传入中国引得各大名企趋之若鹜。

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【OKR的六大特性】

敏捷

当今社会，“新”字当头，外部环境瞬息万变，同样的，OKR并不是一成不变，它的“敏捷”特性使企业可以根据市场环境的变化随时做出调整和应对。

少即是多

各行各业、各个岗位的边界在变模糊，可做的事太多，很容易失焦，OKR“少即是多”的特性帮助企业和员工总能找到当前最重要的事。

公开透明

OKR要求全员公开，鼓励互相评论，员工可以看到任何人包括CEO的OKR，帮助所有员工理解OKR背后的意义所在。

多向对齐

OKR需要经过充分讨论而来，并通过横向纵向的“多向对齐”使组织紧密联结在一起，共同作战！

自主制定

在充分理解组织的OKR和其背后的意义后，OKR鼓励所有人自主思考并制定“我可以为此贡献什么，我该怎么做”

鼓励挑战

挑战“把目标放大10倍”，鼓励颠覆式创新，正是OKR的灵魂所在。

【OKR的三大价值】

聚焦重点

“创新，意味着对1000件事情说不。”

当乔布斯从荒野中回到苹果公司时，他大幅削减了产品线，把公司的重点放在了更少的产品上，这样苹果就可以为大家提供更少了东西却是更好的产品。

OKR最重要的价值是，它能让你把有限的精力专注于最重要的工作。它明确你正在关注的工作，从本质上讲，也明确了你没有关注的工作。这对团队和组织来说是非常重要的。

高效协作

如果其他团队的OKR或目标影响到我的小组（反之亦然），我们必须知道！或者，如果市场或销售有特定的目标，需要我的团队承担一些工作，我们就应该在这方面进行合作!

OKR可以通过公开透明的线上看板，很好地实现横向和纵向的多向对齐，以便整个组织在目标和结果上保持一致，增强组织协作效率，激发组织热情和智慧。

鼓舞士气

“我情愿设定好去火星的目标，就算没有达标，我们可以去月球。这也实现了月球探测。”

OKR鼓励挑战的特点可以在很大程度上激发员工的战斗欲，另外通过OKR自主制定的特点使原来的“控制型管理”变成“赋能型管理”，可以极大地调动员工的自我管理，让他们充满热情！

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二、OKR与KPI的区别是什么？

很多人误以为OKR只是KPI的另一种形式，其实不然。KPI 就像是汽车的仪表盘，而 OKR 则像是导航地图；

KPI 与绩效挂钩，能够有效提高员工的工作效率。OKR主张愿景驱动，能够帮助组织上下对齐，朝着正确的方向前进；

KPI是组织目标从上至下层层分解，OKR是360度的承接和对齐——你的OKR完全可能来源于另一个部门的项目规划，因为源于共同的组织目标；

KPI以及隐藏于其后的组织决策机制，往往是组织各层级反复博弈的结果，在很多公司似乎拥有一种不容篡改的政治意味；而OKR强调去组织架构下的共创和聚合，同时随市场反馈高频调整。

此外，KPI强调完成、达标，OKR强调价值导向，不断强调工作背后的意义。

我们可以用一个有趣的小案例来解释OKR与KPI的区别。现在我们把两者应用到我们耳熟能详的西游记里，用于衡量取经团队的绩效，一起来看看师徒四人的OKR和KPI是什么吧！

· 当师徒四人实施KPI时：

· 当师徒四人实施OKR时：

通过师徒四人的KPI和OKR，我们可以发现：KPI考什么员工就会做什么，往往会为了指标忘记目标，如果用KPI管理团队，最后你会发现，取经到底为了啥？而如果用OKR的话，大家在“普度众生”的大目标下，每个人都有不同的定位和分工，但最终是为了同一个目标而联结在一起。

如果对OKR和KPI还有疑问的话，点击下方小卡片加我，与我一起探讨。添加资深OKR老师，每天分享OKR小知识，帮你秒懂OKR！

三、OKR如何制定

1、首先我们来看下O怎么制定？

这里提供一些可以参考的要领，用于找到有效的Objective。

①站在现有能力的边缘，不安现状：挑战自己的极限，只有那些在成功道路上的拦路虎才有价值设定为公司OKR。

②用澄清式提问找到根源问题：任何结果都有它直接的原因，直接的原因背后可能还有一层我们能够主控的成因，只有找到了根源问题，才有可能落实到更有效的Objective。

③思考是什么在拖我们后腿：如果我们发现有些目标久攻不下，要发现达成这个目标道路上的瓶颈。每个周期的OKR复盘也要设置发现相关瓶颈的任务。

④通俗易懂地表达：根本的问题，要用平实易懂的语言描述出来，避免使用概括模糊的文字。周期OKR最终的确定一定是一个简洁的表达。

⑤每个周期制定尽量少的目标：根据团队并行的执行能力，可以决定一到五个之内的Objectives，如果能够合并问题，或者可以进一步确认优先度，则最终的Objective数量越少越好。

2、我们怎么知道这些事情做得怎么样？KR应该如何制定？

制定出有效KR的几个要领。

①抓住少数关键结果：通过KR的重要度来精简KR的数量，保证每个KR对O的支撑作用的必要性。

②描述结果，而不是任务：先进行关键结果设计，再推定任务清单，两者顺序不要颠倒，不要混淆。

③KR一定要有明确的负责人：提出有效KR的员工，通常是更好的KR负责人人选。KR负责人并非对结果承担奖惩责任，而是负有持续推动和检查的义务。

④设计能够有期中进度的KR：好的KR应该能够随时检查进度，而不是只有到季度结束才能揭晓。一些KR无法持续量化，比如“客户满意度” (需要通过市场调查)，应该转化为类似“降低客户流失率”和“提升客户转介绍率”这样具备等同衡量效果的KR。

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