一文搞懂OKR

工作中你有遇到这些问题吗

  • 每天都很忙,一到季度总结却发现并没有什么产出?
  • 每天都在开会同步信息,重要信息还是被淹没了?
  • 制定的绩效考核终于完成了,业务目标却没有明显改善?
  • 一直有新需求插队,如何处理既定目标的优先级?
  • 团队战斗力不强,每个人只关注自身的业绩考核?
  • 跨部门战争频发?

正确使用OKR能帮您解决这些问题

一、什么是OKR?

【OKR的定义】

OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键结果法,可以有效确保员工紧密协作,把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

【OKR的由来】

我们很多人都认为OKR起源于20世纪90年代的谷歌(Google),而事实上它的历史可以再向上追溯到上个世纪50年代。OKR由现代管理学奠基人彼得·德鲁克提出的MBO目标管理演变而来,经约翰·杜尔在谷歌的推广发扬光大,并在2014年传入中国引得各大名企趋之若鹜。

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【OKR的六大特性】

敏捷

当今社会,“新”字当头,外部环境瞬息万变,同样的,OKR并不是一成不变,它的“敏捷”特性使企业可以根据市场环境的变化随时做出调整和应对。

少即是多

各行各业、各个岗位的边界在变模糊,可做的事太多,很容易失焦,OKR“少即是多”的特性帮助企业和员工总能找到当前最重要的事。

公开透明

OKR要求全员公开,鼓励互相评论,员工可以看到任何人包括CEO的OKR,帮助所有员工理解OKR背后的意义所在。

多向对齐

OKR需要经过充分讨论而来,并通过横向纵向的“多向对齐”使组织紧密联结在一起,共同作战!

自主制定

在充分理解组织的OKR和其背后的意义后,OKR鼓励所有人自主思考并制定“我可以为此贡献什么,我该怎么做”

鼓励挑战

挑战“把目标放大10倍”,鼓励颠覆式创新,正是OKR的灵魂所在。

【OKR的三大价值】

聚焦重点

“创新,意味着对1000件事情说不。”

当乔布斯从荒野中回到苹果公司时,他大幅削减了产品线,把公司的重点放在了更少的产品上,这样苹果就可以为大家提供更少了东西却是更好的产品。

OKR最重要的价值是,它能让你把有限的精力专注于最重要的工作。它明确你正在关注的工作,从本质上讲,也明确了你没有关注的工作。这对团队和组织来说是非常重要的。

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来源:源目标OKR-工作台

高效协作

如果其他团队的OKR或目标影响到我的小组(反之亦然),我们必须知道!或者,如果市场或销售有特定的目标,需要我的团队承担一些工作,我们就应该在这方面进行合作!

OKR可以通过公开透明的线上看板,很好地实现横向和纵向的多向对齐,以便整个组织在目标和结果上保持一致,增强组织协作效率,激发组织热情和智慧。

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来源:源目标OKR-OKR

鼓舞士气

“我情愿设定好去火星的目标,就算没有达标,我们可以去月球。这也实现了月球探测。”

OKR鼓励挑战的特点可以在很大程度上激发员工的战斗欲,另外通过OKR自主制定的特点使原来的“控制型管理”变成“赋能型管理”,可以极大地调动员工的自我管理,让他们充满热情!

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二、OKR与KPI的区别是什么?

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很多人误以为OKR只是KPI的另一种形式,其实不然。KPI 就像是汽车的仪表盘,而 OKR 则像是导航地图;

KPI 与绩效挂钩,能够有效提高员工的工作效率。OKR主张愿景驱动,能够帮助组织上下对齐,朝着正确的方向前进;

KPI是组织目标从上至下层层分解,OKR是360度的承接和对齐——你的OKR完全可能来源于另一个部门的项目规划,因为源于共同的组织目标;

KPI以及隐藏于其后的组织决策机制,往往是组织各层级反复博弈的结果,在很多公司似乎拥有一种不容篡改的政治意味;而OKR强调去组织架构下的共创和聚合,同时随市场反馈高频调整。

此外,KPI强调完成、达标,OKR强调价值导向,不断强调工作背后的意义。

我们可以用一个有趣的小案例来解释OKR与KPI的区别。现在我们把两者应用到我们耳熟能详的西游记里,用于衡量取经团队的绩效,一起来看看师徒四人的OKR和KPI是什么吧!

· 当师徒四人实施KPI时:

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· 当师徒四人实施OKR时:

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通过师徒四人的KPI和OKR,我们可以发现:KPI考什么员工就会做什么,往往会为了指标忘记目标,如果用KPI管理团队,最后你会发现,取经到底为了啥?而如果用OKR的话,大家在“普度众生”的大目标下,每个人都有不同的定位和分工,但最终是为了同一个目标而联结在一起。

如果对OKR和KPI还有疑问的话,点击下方小卡片加我,与我一起探讨。添加资深OKR老师,每天分享OKR小知识,帮你秒懂OKR!

三、OKR如何制定

1、首先我们来看下O怎么制定?

这里提供一些可以参考的要领,用于找到有效的Objective。

①站在现有能力的边缘,不安现状:挑战自己的极限,只有那些在成功道路上的拦路虎才有价值设定为公司OKR。

②用澄清式提问找到根源问题:任何结果都有它直接的原因,直接的原因背后可能还有一层我们能够主控的成因,只有找到了根源问题,才有可能落实到更有效的Objective。

③思考是什么在拖我们后腿:如果我们发现有些目标久攻不下,要发现达成这个目标道路上的瓶颈。每个周期的OKR复盘也要设置发现相关瓶颈的任务。

④通俗易懂地表达:根本的问题,要用平实易懂的语言描述出来,避免使用概括模糊的文字。周期OKR最终的确定一定是一个简洁的表达。

⑤每个周期制定尽量少的目标:根据团队并行的执行能力,可以决定一到五个之内的Objectives,如果能够合并问题,或者可以进一步确认优先度,则最终的Objective数量越少越好。

2、我们怎么知道这些事情做得怎么样?KR应该如何制定?

制定出有效KR的几个要领。

①抓住少数关键结果:通过KR的重要度来精简KR的数量,保证每个KR对O的支撑作用的必要性。

②描述结果,而不是任务:先进行关键结果设计,再推定任务清单,两者顺序不要颠倒,不要混淆。

③KR一定要有明确的负责人:提出有效KR的员工,通常是更好的KR负责人人选。KR负责人并非对结果承担奖惩责任,而是负有持续推动和检查的义务。

④设计能够有期中进度的KR:好的KR应该能够随时检查进度,而不是只有到季度结束才能揭晓。一些KR无法持续量化,比如“客户满意度” (需要通过市场调查),应该转化为类似“降低客户流失率”和“提升客户转介绍率”这样具备等同衡量效果的KR。

工欲善其事,必先利其器,这里给大家推荐一款功能强大却简单实用的OKR工具:源目标OKR,超多案例示范,让OKR制定不再难。

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