一、OKR是什么
OKR诞生在1976年，是由英特尔的CEO格鲁夫创造的。但是在20世纪八九十年代，很多人根本都没有听到过这个工具，丝毫不了解。
直到1999年，当时谷歌投资人、KPCB的合伙人约翰·杜尔把OKR这个工具介绍到了谷歌。此后OKR在谷歌全面推行，并成为全球市值最高的几家公司之一。
于是大家开始好奇谷歌是用怎样的方式去管理内部团队的员工并大获成功的。在最近的几年里，越来越多的机构、组织和公司开始慢慢学习OKR这种管理方式。
OKR得名于3个英文单词的字母首字母，即 Objective & Key Results。
O代表Objective，也就是我们团队的目标。
KR代表着Key Results，即关键结果，是指要实现这个目标，必须要做的事项。
如果O代表着目的地，那KR则代表如何到达这个目的地。
OKR的优势在于，它可以让团队的目标更加聚焦，在聚焦的同时还可以保持目标的主次分明，层次有致。
另外，它还可以让整个团队的工作更加协调，保持方向和行动的一致性。
二、OKR如何设定
在具体的操作过程中，首先“O”来自公司整体的目标，然后再经过层层的分解，形成部门的目标，最终到每一个成员的目标。
KR代表我们想要实现这个目标具体需要做的事情。
比如，我们想要提升公司电话销售的效率和效果，这是管理者要设定的一个目标，为实现这个目标我们设定了3个具体的关键结果：
KR1：销售人员每个季度拨打电话的总数要提升到6300次。
KR2：销售人员每一个季度至少完成315次成功的电话销售。
KR3：要确保至少33%的网上注册是通过电话的方式获取的。
这三个KR就能够确保整个销售效率和效果的提升，最终帮助我们完成目标。
作为一个团队的负责人，我们需要仔细思考自身的目标是什么，要达成这个目标需要做哪几件事情。
为了找到有效的Objective，我们有一些可以参考的要领：
1、站在现有能力的边缘，不安现状
挑战自己的极限，只有那些在成功道路上的拦路虎才有价值设定为公司OKR。
2、用澄清式提问找到根源问题
任何结果都有它直接的原因，直接的原因背后可能还有一层我们能够主控的成因，只要找到了根源的问题，才有可能落实到更有效的Objective。
3、是什么在拖我们后腿？
如果我们发现有些目标久攻不下，要发现达成这个目标道路上的瓶颈。每个季度的OKR复盘也要设置发现相关瓶颈的任务。
4、通俗易懂地表达
根本的问题，要用平实易懂的语言描述出来，避免使用概括模糊的文字。季度OKR最终的确定一定是一个简洁的表达，加上说明最多也不会超过一张A4纸。
5、少即是多
根据团队并行的执行能力，可以决定一到五个之内的Objectives，如果能够合并问题，或者可以进一步确认优先度，则最终的Objective数量越少越好。
在制定关键任务KR的时候，我们要注意以下几点：
1、抓住少数关键结果：
通过KR的重要度来精简KR的数量。有一些目标需要必要的KR来相互制约或者强调，比如“让在线服务更加可靠”的目标，除了需要 “服务正常率>99.9%”，还需要“通过ISO认证”这样的KR，通过流程改进让服务持续可靠。
2、描述结果，而不是任务：
先进行关键结果设计，再推定任务清单。
3、KR一定要有明确的负责人：
KR的负责人并非人为指派，而是由少数成员主动承接。提出有效KR的员工，通常是更好的人选。KR负责人并非对结果承担奖惩责任，而是负有持续推动和检查的义务。
4、设计能够有期中进度的KR：
好的KR应该能够随时检查进度，而不是只有到季度结束才能揭晓。一些KR无法持续量化，比如“客户满意度” (需要通过市场调查)，应该转化为类似“降低客户流失率”和“提升客户转介绍率”这样具备等同衡量效果的KR。
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