什么是产品管理?
为什么我们要在一篇关于如何为产品团队设定OKR的文章中讨论这个问题?我们谈论它是因为产品是一个模糊的、新生的、经常被误解的领域，这可能会导致整个OKR的事情，甚至在第一个O被设定之前，就会被不幸的产品人员所遗忘。那么，什么是产品管理?让我们回过头来，在Scrum框架内看看产品。
Scrum(n)：”一个框架，在这个框架内，人们可以解决复杂的适应性问题，同时富有成效和创造性地提供尽可能高价值的产品。”
— Scrum指南 2017年11月版
我强调了关于价值的部分，因为在其最简单的形式下，这就是产品管理的内容。你是一个投资组合经理、产品经理、产品负责人、业务分析师，或者上帝保佑，在一个不理解产品角色的组织中做产品的项目经理吗?首先，你的日常活动应该与用户的价值最大化联系在一起，并因此与业务联系在一起。
产品团队OKR案例
酷，为什么我们不把这个设定为我们的主要目标呢?别那么快，产品管理也是为了在交付这种价值过程中找到平衡点。今天，你可以通过忽略技术债务来交付杰出的价值吗?当然，你可以。但明天呢?你可以只关注你的用户而让你的内部利益相关者闭嘴吗?当然可以，但你的关系会受到影响，而且你不能有效地领导没有权力的人，这是任何优秀产品经理的标志之一。
考虑到这一点，让我们把一个产品经理在一个公司所做的一些活动分组。由于产品可以采取许多不同的形式和不同的公司，这个列表绝不是详尽的，但让我们给它一个机会。如果你有想法或反馈，请通过右下角的聊天气泡与我们联系。
让我们把产品管理和产品负责人的活动分为4个大的领域，有时是一个人垂直地处理所有的问题，有时是战略和战术的责任分工，所以要相应地选择。
愿景和战略
构思、调整、验证、优先级确定
构建、衡量、学习
发布和成长
让我们把这4个大的领域分解成小的领域，让我们看看一些例子。每个团队每季度应该只选择3-4个OKR，所以不要认为你需要有像我们这里的例子那样多的OKR，确定哪个领域最需要改进，并制定你强有力的OKR来支持你和你的团队。
愿景和战略
如果没有一个大胆清晰的愿景和一个杀手锏，就很难确定优先次序，并最终为你的客户和公司提供最大价值。
在愿景和战略方面，哪些OKR可以帮助你集中精力?让我们来看看一些主题和OKR的例子：
领域知识
目标：我们对我们的竞争对手有如此多的认识，以至于我们可以比他们更好地销售他们的产品
关键结果：
– 与10个已经转投竞争对手的客户交谈
– 销售团队12人中有8人能够说出我们的五大竞争优势
– 将从竞争对手那里转来的新用户数量从5%增加到15%
目标：成为客户的第一选择
关键结果：
– 与前100名客户中的至少40名进行访谈
– 公司中80%的人能够说出我们5个用户角色中的至少3个。
– 将客户流失率从20%降低到12%。
– 将NPS(净促进者得分)从47提高到65
分享思维方式
目标：公司的每个人都应该分享我们令人敬畏的愿景
关键结果：
– 65名员工中有50人应该准确地背诵我们的愿景和使命宣言
– 将垂直功能请求从每月5个减少到1个
– 将eNPS(员工净推动力得分)从35提高到70
– 每个员工花在会议上的时间保持在每周平均8小时
目标：使 “待完成的工作 “成为每个人的核心技能
关键结果：
– 在销售部提交的10个用户故事中，有9个有一个制定好的用户故事
– 10个功能请求中，有2个可以在不建立新功能的情况下得到解决
– 将第30天的保留率从65%提高到85%。
将愿景变成战略，变成路线图
目标：创造一种文化，让指标和数据驱动我们的业务和产品决策
关键结果：
– 10个用户故事中，有8个定义了成功指标，并在发布后进行了评估
– 10个用户故事中，有4个有预期的商业价值。
– 新功能的采用率至少达到60%。
– 在功能发布上的营销投资保持稳定，每个功能发布4小时
目标：从根本上领先于你的积办事项
关键结果：
– 积压的用户故事数量是冲刺阶段故事数量的4倍
– 未来两个冲刺阶段的估计票数 – 平均故事点：85
构思、调整、验证、确定优先次序
你可以是世界上最好的PM，有最多的人脉，出色的行业知识，以及一台时光机。但是，如果你不把理解公司目标，提出新的想法，在做什么、为什么做、以什么顺序做等问题上保持一致，你还是会失败。
赋予创意的权力
目标：让利益相关者成为构思过程的中心
关键结果：
– 10个完成的用户故事中，有4个直接来自利益相关者
– 将销售团队的eNPS(员工净促进得分)从32提高到55
– 将演示到注册的转换率从30%提高到60%
调整团队和利益相关者
目标：令人愉快的透明化和完全一致的优先次序安排
关键结果：
– 0个冲刺阶段受到冲刺中期关键优先项目的影响
– 利益相关者对优先级确定过程的透明度的评价至少是4分(满分5分)
– 在10次回顾会议中，最多只有3次出现关于优先次序的投诉
– 新功能的采用率至少是40%
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