上次和大家讲解了公司级的OKR复盘会议怎么开展，今天来说说部门级OKR是如何开展的？从两个方面来解析一下！
一、复盘会议为什么会如此漫长
可能是部门还没有100%找准自己的定位，表现在缺少明确的目标，没有理解企业的整体战略方向，也缺少针对「客户」的非常明确、聚焦的价值主张。
这导致我们在日常工作时，容易选择那些看的清楚的，容易做的事情去做，而不是那些对的事情，而且往往是难的事情去做。
所以部门的业务OKR很容易变成几件事的堆砌，而缺少聚焦和内在联系。
体现在OKR上，目标是两件事的简单组合，而OKR则是罗列了4件具体的事。这导致KR并非围绕目标展开，且KR之间的逻辑关系并不是很清晰。
因此，开会的时候也总是抓不住重点，东扯西拉，最后就变成了公布这个月的任务清单了，效率自然提不上来。
二、那么开OKR复盘会议时，我们如何聚焦重点，提高效率呢？
1、着眼于本双月OKR的设定与执行
•双月OKR的设定是否有问题？
•目标和KR的完成度如何？
•阻碍完成的原因是什么？
•如何通过对经验教训的反思，固化措施，确保正确的事情可以保持，错误的事情不再发生？
2、着眼于双月OKR和年度OKR之间的承接
•双月目标是否紧密支撑年度目标？
•按照当前的进度，年度目标是否可以达成？
•年度OKR是否设定得当？
•年度OKR是否需要作出调整？
这些问题虽然看起来简单，但是的确是需要深入思考的，因此，在复盘会开始之前，主持会议的人要提前通知所有人，提前做出思考。召开会议的时候就不会出现不知道说什么的情况了。
在源目标，OKR的复盘会也可以线上召开。
另外，还有一点要注意的，我们也不能完全追求效率而不注重开会的质量。
如果真的有一个难以解决或者充满争议的问题，而且不希望陷入长时间的争论而没有实质进展，就需要会议主持人（一般是团队领导）不断发问，把讨论引向深水区。
并且不断把那些最有争议的基本问题写在白板上，让所有人看到争议的源头来自何方。比如团队的定位、目标和价值主张。
如果这个问题并非一次会议就能解决，建议给大家留下「家庭作业」，分头去完成，然后再回来讨论。
OKR像一个显微镜，把我们平时忽略的关键细节放大呈现 —— 那些在OKR复盘会上的争议点就体现此类问题；
另外，它还像一个连接器。它把战略、年度目标和季度目标紧密相连，我们不再孤立的考察季度目标的执行，而是看季度目标的推进是否对于年度目标有巨大帮助。
以上，就是复盘会可能遇到的问题和需要注意的细节，希望对大家的部门OKR复盘有所帮助！
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