公司开始用 OKR 后，HR 和经理常问：既然已经在跟进目标，绩效考核还要不要做？奖金能不能直接按 OKR 完成分数发？
答案不是简单的“完全分开”或“直接挂钩”。OKR 帮团队说清本周期要取得的结果；绩效评价要依据岗位责任、事先公布的规则和实际工作记录。两者可以互相提供信息，但不能把一个 OKR 分数直接当成全部考核结论。
先说清楚岗位要做什么
考核开始前，企业需要确定考核周期、岗位职责、评价人、关键指标、各项权重，以及哪些记录能证明工作完成。销售岗位与研发岗位的交付不同，不宜只换岗位名称就用同一张表。
规则还要说明特殊情况怎样处理。例如项目方向中途改变、客户延期验收、跨部门工作由多人共同完成时，由谁确认事实，何时调整原定目标。规则不清，到了发奖金时再解释，员工很难信服。
评价时看目标，也看实际贡献
下面是教学示例，不是真实客户案例：一位项目负责人设定了“缩短交付等待时间”的 OKR。周期结束时，等待时间确实缩短；经理还需要查看交付质量、客户确认记录、跨部门协作和项目中途变化。若结果未达成，也要看阻碍是什么、哪些工作已完成、哪些决定由负责人作出。
因此，OKR 进展可以成为评价时的一份事实材料；岗位职责、工作质量和业务结果仍应按事先公布的规则一起看。评价人要能说明判断依据，并给员工讨论和核对记录的机会。
奖金按确认后的方案核算
绩效奖金需要先有预算、核算条件和审核步骤。哪些结果影响奖金、如何处理特殊情况，应在方案中事先写清。考核结果确认后，再按已经确认的奖金方案核算，而不是给所有企业套同一个比例或公式。
源目标绩效激励页面介绍了绩效考核方案、绩效奖金方案和销售提成方案；OKR 目标管理页面介绍目标与执行。企业具体怎样配置，仍应以当前产品功能和自身已确定的制度为准。
经理可以从这四步开始
第一步，在周期开始前公布岗位规则，并确认员工理解。
第二步，在工作过程中记录目标进展、交付质量和重要变化，不等期末凭印象打分。
第三步，周期结束后核对资料，向员工说明评价依据和需要改进的地方。
第四步，评价结果确认后，再按奖金方案进行核算和审核。
这样既保留 OKR 对目标和协作的帮助，也让绩效评价与奖金发放有清楚的依据。
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