昨天，我在OKR公开课上问大家，我说你们用KPI最大的问题是什么？
有一个人和我说，他们公司每个人的KPI、每个部门的KPI都完成了，奇就奇在组织的绩效目标没有完成。
马云说“你设置的KPI责任的一个点，不是为了达到一个结果，而是激发人的潜力！”
巧的是，OKR的理念就是强调挑战，不追求100%达成，实现60-70%就好。但是我们大多数企业的管理却是追求你的KPI能100%、120%、150%的达成，这已经违背了目标管理的初衷。
也正是因为这种追求，并将KPI达成率高低与绩效的挂钩，与薪酬绑定，造成了员工在KPI设置上的扭曲。人性都是想以最小的代价来获得最大的收益。正是因为这种管理和这种人性，造成组织内的人在设置自身的KPI时，会选择那些容易达成但并不一定能帮助组织达成业绩的KPI。
现在我们思考一下，OKR和KPI都是管理的工具，在应用的本质上没有太大区别。但是为什么KPI走偏了呢？其实，只能怪KPI太好用了，所以在中国被滥用。
最大的滥用就是将KPI当作员工绩效的最重要的依据，直接跟员工的薪酬绑定，在早30年这没有什么问题，但是现在，这就是管理者的不作为和懒惰！
这时候有人会说，你说的可能是极个别的企业，人家华为实行的KPI不是蛮好？
当我们问到华为内部员工，如果你的KPI对上级目标实现没有帮助时，怎么办？他说，很好办啊，直接放弃掉就行了。
我们又问，那不影响你绩效评价吗？他说其实领导也会考量，毕竟这个KPI是他给你设的，他更看重你所付出的努力是什么？噢，这个也很OKR啊！OKR不也是这种管理思想吗？但是我们经常看到的是，KPI从年初设定，想要调整一下真的很不容易！而OKR却是允许你在周点检、月复盘、季评估过程中，发现你的OKR不能有效支撑团队目标实现时，是允许你作迭代调整的。
所以，正是我们对KPI的误用，造成了KPI的僵化。
目标管理的核心，在于不断的点检和复盘，在于不断地纠偏，通过不断的点检和复盘找到失败的原因和执行的方法。
KPI如此，OKR也是如此，没必要一捧一踩。
OKR会更强调自驱动，KPI用得对，一样会让员工有很强的自驱性。
OKR点检过程中，要看上、看下、看自己。看上就是要看自己的目标是否真的对团队目标达成有帮助，看下就是看支撑自己的目标是否对自己的目标达成有帮助，看自己就是看自己的目标进度如何？自己的行动是否有效？自己的KR达成了，是否自己的目标也跟着实现了？这些在KPI中都可以实现。
KPI如果要很OKR，那么最重要的一点，就是将KPI的达成率与绩效评价解绑，让其回复到真正的目标管理这一功能上来。员工的绩效应该由其工作的成果给团队和客户带来的价值来决定，而非KPI的达成率。
所有的指标达成率只有一个作用，就是指示器，提醒管理者和目标所有者要反思和警醒，并采取行动进行纠偏。
当然，最后一点需要指出的是，尽管KPI也可以很OKR，但是有一点是KPI无法跟OKR比拟的。
那就是KPI只是告诉了员工该做什么以及要做到什么程度，但是OKR除此之外，还告诉了员工做这些事情背后的意图，那就是O.KR本质上就是一种特殊的KPI，KPI完全是量化的指标，但是KR除了是量化的指标外，还有一种形式就是里程碑型。正因为员工知道了做事的背后意图，就可以更灵活的处理不同的情况，而不必事事请示，从而极大提高了效率。
一个人有了目标他会生活的很有信念感，同样，一个企业也需要䯮，这代表着方向，方向对了，一切就都好了，增所谓不积跬步无以至千里。
但有时候我在讲KPI的时候也很遗憾，我们经常把指标当目标，或许这也许是为啥KPI被滥用的原因吧。
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