对我们来说，OKR 的主要目标可以概括为：对齐、透明度、目的，现在我们已经有四分之一的人在使用这个系统，我们可以更好地讨论一些成果。
摆脱对流程的熟悉
引入像#OKR#这样的大流程，通常会遇到一些怀疑的声音。
在这方面，我们似乎并不孤单。最近与一位同样经营着一家企业的朋友聊天时，他让我想起了这些挑战。虽然他们曾试图推出 OKR，但却失去了动力，而且从未真正实现整个公司的认同。
团队目标先于个人目标
在许多关于 OKR 的文献中，为个人设定目标往往是所述实施的最前沿。然而，我们选择在最初的推广中避免这一步。我们将重点转移到团队需要努力的目标上，作为讨论的主要内容。作为一种学习新流程、发现利弊的方法，这感觉比以个人名义尝试做要容易得多。
这并不是说我们以后不会带来个人的 OKR，但是作为一个小组来完成一个新的流程，要比个人来完成要容易得多。
我们发现，我们的第一个季度注重让人们就格式达成一致，这似乎是任何变革的关键，你必须超越对流程的关注，而更多地关注流程让你实现什么。
我们对结果的回顾
这些目标的目标是让人们有机会反思他们对彼此做出的承诺，以及他们是否成功。正如我们上次指出的那样，这并不是一个惩罚人们的机会，而是更多地考察促成他们成功或失败的因素。关键是要更多地了解我们是如何运作的，并对课程进行修正，使之变得更棒。
我们学到了一些东西，比如：
不要依赖其他团队的投入来制定目标，除非你和他们达成共识，认为你有共同的优先权。
不要创建需要我们还没有雇佣的人的目标！
现实一点，你将有多少时间来实现你的目标
总的来说，我们都实现了大约60%的目标，这表明我们的目标是正确的。
我们这次所做的改进
与所有流程一样，我们不断地重新访问它们，以质疑它们的有效性，以及我们是否可以从中获得更多。我为第一个 OKR 周期做的准备主要是关于它如何工作，以及如何传达过程。因为这次人们对格式的更新更好了，这就为改进和贡献提供了更多的空间。
与单一主题目标保持一致
在上一个OKR周期中，我们为团队选择了3个主要的公司目标，以使他们的目标与之一致。这一次，我们放弃了这种形式，转而制定了本季度的“主题目标”。
我们还从高层次的角度详细介绍了公司的工作情况，并就每个团队如何为主题目标做出贡献提出了建议。其中大部分是为了应对各团队完全独立制定目标时的孤岛化问题。
减少团队目标的数量
我们还减少了每个团队应该提出的目标数量（他们的决定），以便更全面地处理那些我们确实选择的重点目标。仍然要保持雄心勃勃的目标，但这被推到了目标的关键结果中。
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