前面给大家介绍了五个使用OKR的基本的技巧，那么要想真正使用好OKR，这四个高深的技巧也需要明白！
一、衡量标准与反衡量标准相匹配
不惜一切代价取得进展的压力和诱惑是自然存在的。企业界的例子数不胜数，最近的例子是安然和富国银行，为了实现特定的结果，比如 “开更多的账户”，损害了公司的核心价值。
为了防范这种不利的结果，你可以将指标与反指标搭配起来。例如，富国银行可以将 “活跃账户数 “与 “每个账户必须是活跃的”、”每个账户必须有一定的余额”、”每个人一周内不超过X个账户 “等防御性指标搭配。
在产品功能的地盘上，自然会有基于增长的KR和基于质量的KR的搭配。
KR1：功能X在本季度末将拥有100个用户。
KR2：功能X的7天留存率将达到90%。
KR3：功能X的7天留存率将达到90%。P0和P1的bug将在一天内关闭。
二、 区分承诺型和理想型 OKR
OKRs 的评分标准是0.0到1.0。什么是 “好 “的分数？许多技术组织认为答案是0.7，直接基于谷歌的评分方法 。
然而，谷歌评分系统适用于抱负型OKRs–通常是大而无当、大而无畏的目标，你不知道如何去实现。你知道这很难，你很可能会落空。但是，如果你不向月亮伸手，你永远不会到达那里。抱负型OKRs的目的是让你伸展，激励你解决更重大的问题，并以不同的方式思考。
与此相反，有些OKR是期望能完全实现的。Doerr称这些为Committed OKRs。为了企业的成功，为了跨职能团队的相互依赖，这些目标必须完全实现。你要推动的是完全的成功，而不是设定一个理想的愿景。这些OKR的预期得分是1.0，差异很小。
区分承诺型OKR和期望型OKR至关重要。如果一个团队过于偏向承诺，他们可能会不够伸展。如果你一味地追求理想，你可能达不到任何目标。领导层必须慎重选择他们的公司应该如何考虑他们的OKR偏向。
我目前的个人倾向是在几乎所有的事情上都偏向于承诺性的OKR，而在真正改变游戏规则的事情上则采用一两个期望性的OKR。
三. 向上，向下和横向层叠 OKR
高功能组织讲的是 OKR 语言。当你依靠另一个团队来实现你的目标时，你应该期望在另一个团队的 OKR 中看到这种依赖性。如果你不这样做，你失败的可能性就会大大增加。
同样，公司的关键结果往往成为公司内部各组织的目标。组织关键结果成为各个团队的目标。
OKR 也可以向上层层递进。例如，一个团队可能会发现，以他们的人员配置水平，他们没有办法实现目标。他们拒绝承担 OKR，这又会改变他们上面的 OKR，以此类推。
这种 OKR 在组织中的层层传递，是调整整个公司的关键步骤。虽然理论上听起来很混乱，但公司或组织应该在一两个星期内安静下来。
四. 个人OKR是强大的，利用它们来加速你的事业发展
公司和团队OKR推动组织的协调和聚焦。你也可以创建你个人的OKRs。虽然有些OKR不可避免地会与你团队的OKR一致，但也有一些OKR是关于在你的职业生涯中取得进步或作为个人成长的。个人OKRs向你的经理和你的同事明确了你的优先事项。它们让你对完成你所设定的目标负责。
我认为个人OKRs就像写我的自我检讨，提前六个月。六年来，我一直在创建个人OKR，把它们放在一个文件中，并与我的经理分享。它们帮助我与经理明确了什么是成功和失败，什么是他们心目中最重要的，并使我对取得进步负责
我强烈建议做个人OKRs，对自己的职业生涯负责。
写个人OKR时，你必须关注结果，而不是活动。在团队和公司层面，通过让所有的KR都是可衡量的，可以避免这个陷阱。然而，当看个人OKR时，我们开始使用 “参加面试 “或 “成为X团队的一员 “这样的语言。可以考虑改写成结果，比如 “在季度末前雇佣3名工程师 “或 “平均每周进行1次面试”。
以上四点关于OKR目标管理的高深的技巧你学会了吗？
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