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OKR能顺利推行,这三个因素起到决定性作用

源目标   •   2021年09月18日 pm 01:43   •   OKR资讯   •   阅读 0

公司要想OKR可以顺利开展推广,有三个因素不可少,分别是:公司老板的认知、自顶向下的推广顺序、OKR工具支撑!


下面每一个维度来详细的说一下!


一、公司老板对OKR的认知

公司老板对于OKR的推广几乎是决定性的,这主要体现在两方面,第一是企业文化,第二是他对OKR的认知。

不是任何一家公司都可以推广OKR,OKR的生根发芽需要相应的企业文化。OKR本身很简单,无非是目标和关键结果的组合,但OKR的难点,也是有趣的地方在于制定、执行和复盘。

比如OKR在制定的过程中一定要共识用户是谁,用户的需求是什么。选错了用户,搞错了需求,就无法探索真正的目标。为了有效的共识,要求这个公司能有一种公开、透明、平等的文化。如果大家都盯着老板见机行事,喜欢用各种花样去肯定和迎合老板,那么这种共识是无效的。

此外,在OKR推广的过程中,老板对于OKR本身的认知几乎是决定性的。如果老板对于OKR认知不足,那么几乎可以肯定,OKR在这家公司无法真正的生根发芽。

相比于个人或者小团体内部的目标管理,任务聚焦,OKR更大作用是来做上下对齐、横向协同。

所以,OKR在一家公司最好的生存状态是全面推广,只有全面的使用,才能真正发挥OKR的价值。如果仅仅把OKR用于局部,那么OKR的价值只能发挥出2-3成。

如果老板不能深刻的认知OKR,理解OKR系统的价值,身先士卒规范使用OKR,不能把自己的OKR率先在全员面前透明,那么OKR是无法在全公司范围内落地的。

所以,如果要推广OKR,就必须立志在全公司范围内推广;如果要在全公司范围内推广,就要求老板必须深刻理解OKR系统。我想,这是很多希望推广OKR系统的公司所要面临的首要挑战。


二、自顶向下的推广顺序

老板对OKR系统的深刻认知和全力支持只是第一步,接下来要采取自顶向下的推广方式,而不是一上来就全民使用或者让一线员工先用。

孤立的制定OKR和执行OKR是没有多大价值的,OKR的制定必须基于一定的背景信息,这些背景信息包含公司的使命、文化、价值观和战略,也包含企业级的OKR,所有上级的OKR。

一个真正有效的OKR是基于对上述信息的深刻理解才可以制定好。所以,这也要求OKR的制定过程本身就是自顶向下的。必须先有上级的OKR,才能有下级的OKR。

同时,在推广的过程中,如果把任何一个部门视为小单元,那么这个部门的一把手必须对OKR有正确的理解,而且率先使用OKR , 一方面,这会有很好的示范作用,另一方面,这对于OKR后续的每周review、阶段性复盘很有好处。

OKR结构本身是简单的,入门是容易的,但是难在精通。很多人用不好OKR不是别的原因,而在于思维层次和工作习惯积累不足。OKR要想用好,要求制定OKR的人必须是目标导向,而且思维非常清晰。单单是这一点,就能难住很多人,因为太多的基层员工习惯于听老板指挥,接受和完成具体任务。

在目标导向和思维清晰方面,一般从基层逐步成长起来的管理者会有相对更好的表现,所以也适合成为规范使用OKR的模范。

基于上述分析,部门OKR必须在部门范围内首先成为使用OKR的模范,而不是把推广OKR的任务简单的分配给某个下属。


三、OKR工具支撑

如果只是局部使用OKR,那么文本文件或者Excel可能就够了,如果希望全面的,长期的推广OKR,那么没有OKR工具的支持是不可能的。几天前我在朋友圈分享了关于工作日报的感悟,并且谈到OKR,说我们特别强调OKR之间的连接、相互支撑,因为孤立的OKR没有价值。

对此我深表赞同,如果希望OKR产生真正的价值,就需要让OKR之间产生更多有价值的连接和相互支撑,比如在空间维度上,个人OKR能支撑部门OKR,部门OKR能支撑公司OKR。而参与项目的各部门在制定本部门OKR时都体现对项目OKR的支撑;在时间维度上工作日报和周计划支撑季度OKR,季度OKR支撑年度OKR。

如果需要建立并且实时追踪这些连接,没有OKR系统支持,是不可能的。


以上就是关于OKR在公司推行的三个因素!


OKR能顺利推行,这三个因素起到决定性作用

源目标   •   2021年09月18日 pm 01:43   •   OKR资讯   •   阅读 0

公司要想OKR可以顺利开展推广,有三个因素不可少,分别是:公司老板的认知、自顶向下的推广顺序、OKR工具支撑!


下面每一个维度来详细的说一下!


一、公司老板对OKR的认知

公司老板对于OKR的推广几乎是决定性的,这主要体现在两方面,第一是企业文化,第二是他对OKR的认知。

不是任何一家公司都可以推广OKR,OKR的生根发芽需要相应的企业文化。OKR本身很简单,无非是目标和关键结果的组合,但OKR的难点,也是有趣的地方在于制定、执行和复盘。

比如OKR在制定的过程中一定要共识用户是谁,用户的需求是什么。选错了用户,搞错了需求,就无法探索真正的目标。为了有效的共识,要求这个公司能有一种公开、透明、平等的文化。如果大家都盯着老板见机行事,喜欢用各种花样去肯定和迎合老板,那么这种共识是无效的。

此外,在OKR推广的过程中,老板对于OKR本身的认知几乎是决定性的。如果老板对于OKR认知不足,那么几乎可以肯定,OKR在这家公司无法真正的生根发芽。

相比于个人或者小团体内部的目标管理,任务聚焦,OKR更大作用是来做上下对齐、横向协同。

所以,OKR在一家公司最好的生存状态是全面推广,只有全面的使用,才能真正发挥OKR的价值。如果仅仅把OKR用于局部,那么OKR的价值只能发挥出2-3成。

如果老板不能深刻的认知OKR,理解OKR系统的价值,身先士卒规范使用OKR,不能把自己的OKR率先在全员面前透明,那么OKR是无法在全公司范围内落地的。

所以,如果要推广OKR,就必须立志在全公司范围内推广;如果要在全公司范围内推广,就要求老板必须深刻理解OKR系统。我想,这是很多希望推广OKR系统的公司所要面临的首要挑战。


二、自顶向下的推广顺序

老板对OKR系统的深刻认知和全力支持只是第一步,接下来要采取自顶向下的推广方式,而不是一上来就全民使用或者让一线员工先用。

孤立的制定OKR和执行OKR是没有多大价值的,OKR的制定必须基于一定的背景信息,这些背景信息包含公司的使命、文化、价值观和战略,也包含企业级的OKR,所有上级的OKR。

一个真正有效的OKR是基于对上述信息的深刻理解才可以制定好。所以,这也要求OKR的制定过程本身就是自顶向下的。必须先有上级的OKR,才能有下级的OKR。

同时,在推广的过程中,如果把任何一个部门视为小单元,那么这个部门的一把手必须对OKR有正确的理解,而且率先使用OKR , 一方面,这会有很好的示范作用,另一方面,这对于OKR后续的每周review、阶段性复盘很有好处。

OKR结构本身是简单的,入门是容易的,但是难在精通。很多人用不好OKR不是别的原因,而在于思维层次和工作习惯积累不足。OKR要想用好,要求制定OKR的人必须是目标导向,而且思维非常清晰。单单是这一点,就能难住很多人,因为太多的基层员工习惯于听老板指挥,接受和完成具体任务。

在目标导向和思维清晰方面,一般从基层逐步成长起来的管理者会有相对更好的表现,所以也适合成为规范使用OKR的模范。

基于上述分析,部门OKR必须在部门范围内首先成为使用OKR的模范,而不是把推广OKR的任务简单的分配给某个下属。


三、OKR工具支撑

如果只是局部使用OKR,那么文本文件或者Excel可能就够了,如果希望全面的,长期的推广OKR,那么没有OKR工具的支持是不可能的。几天前我在朋友圈分享了关于工作日报的感悟,并且谈到OKR,说我们特别强调OKR之间的连接、相互支撑,因为孤立的OKR没有价值。

对此我深表赞同,如果希望OKR产生真正的价值,就需要让OKR之间产生更多有价值的连接和相互支撑,比如在空间维度上,个人OKR能支撑部门OKR,部门OKR能支撑公司OKR。而参与项目的各部门在制定本部门OKR时都体现对项目OKR的支撑;在时间维度上工作日报和周计划支撑季度OKR,季度OKR支撑年度OKR。

如果需要建立并且实时追踪这些连接,没有OKR系统支持,是不可能的。


以上就是关于OKR在公司推行的三个因素!