OKR周期结束后，我们总是要求复盘和反馈。这样做是为了我们更好的去解决问题。
今天源目标来说一说部门季度OKR的复盘怎么做。
我们在做部门OKR复盘时，总是追求高效率的达成共识，一般花一小时讨论之后便会有结果
但是有时候的会议会长达几个小时，可能都没有把事情讨论完，有时候是效率的问题。有时候这种看似没有效率的回忆，却能受到深刻启发。从中找到一些突破点。
复盘会议为什么会如此漫长
可能是部门还没有100%找准自己的定位，表现在缺少明确的目标，没有理解企业的整体战略方向，也缺少针对「客户」的非常明确、聚焦的价值主张。
这导致我们在日常工作时，容易选择那些看的清楚的，容易做的事情去做，而不是那些对的事情，而且往往是难的事情去做。
所以部门的业务OKR很容易变成几件事的堆砌，而缺少聚焦和内在联系。
体现在OKR上，目标是两件事的简单组合，而OKR则是罗列了4件具体的事。这导致KR并非围绕目标展开，且KR之间的逻辑关系并不是很清晰。
在复盘会议时，我们会问两类问题：
第一、着眼于本季度OKR的设定与执行
- 包括季度OKR的设定是否有问题？
- 目标和KR的完成度如何？
- 阻碍完成的原因是什么？
- 如何通过对经验教训的反思，固化措施，确保正确的事情可以保持，错误的事情不再发生？
第二、着眼于季度OKR和年度OKR之间的承接
- 季度目标是否紧密支撑年度目标？
- 按照当前的进度，年度目标是否可以达成？
- 年度OKR是否设定得当？
- 年度OKR是否需要作出调整？
上述问题看起来简单，稀松平常。但是如果尝试在会前提前动手写出自己的答案，则会发现，这些问题每个都在拷问心灵，拷问你对工作本质的理解。
如果对上述问题还不是很清晰，源目标在7月30号有一场线下OKR培训课，可以来听听看哦！对你一定会有所帮助！
任何表面的不清晰、模糊都体现出我们对于岗位职责和工作目标方面仍然有认知盲区。
这在一开始OKR设定时容易忽略，但是随着OKR的逐步开展，你会发现这些基础如果不牢靠，其带来的不确定性会被时间和团队放大。
因为每个人理解都不同，而如果走上了错误的方向，会越走越偏。
如果团队足够诚实的面对上述问题，将会陷入一场艰辛漫长的讨论会。
当然，如果这样的会议不希望陷入长时间的争论而没有实质进展，就需要会议主持人（一般是团队领导）不断发问，把讨论引向深水区。
并且不断把那些最有争议的基本问题写在白板上，让所有人看到争议的源头来自何方。比如团队的定位、目标和价值主张。
如果这些东西搞不定，年度OKR就无从说起。如果对这些基本点的理解能有突破，则年度OKR就会越发清晰 —— 因为年度OKR无非是长期价值在当年维度上的表达。
也许这些争议并非一次漫长的会议所能解决，所以可以给大家留下「家庭作业」，分头去完成，然后再回来讨论。
我们所期待的是大家一起能把团队的「大图」拼出来，这张图以「定位、目标和价值主张」为核心，要想思考清楚这些问题，需要深刻的理解：
我们究竟服务于谁，即客户是谁。
客户对我们的真正需求是什么。
这两个问题的答案决定了这支团队是否有存在的价值。在明确目标之后，很重要的就是通过构建「体系」来确保目标的达成。这个体系就是我们的OKR。
没有体系，看不到解决问题的完整方案，我们就只能在忙碌的工作中关注到皮毛，看到什么就盯什么，哪里热闹就去哪里，什么简单就做什么。
这个体系包含业务逻辑的闭环、在线系统和基于闭环和系统的运营。
OKR像一个显微镜，把我们平时忽略的关键细节放大呈现 —— 那些在OKR复盘会上的争议点就体现此类问题；
另外，它还像一个连接器。它把战略、年度目标和季度目标紧密相连，我们不再孤立的考察季度目标的执行，而是看季度目标的推进是否对于年度目标有巨大帮助。
以上，就是复盘会可能遇到的问题和需要注意的细节，希望对大家的部门OKR复盘有所帮助！
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