近几年来OKR非常火爆，国内的一些组织，诸如华为、腾讯、字节跳动等内部都有引入和推广。
一提到OKR，很多人会想到另外一个词—KPI。
要说对KPI的熟悉程度，非HR 群体莫属，KPI曾被许多组织作为绩效考核的首选工具，事实也证明，在绩效考核上，KPI在组多组织内也曾经取得了不错的成绩。
近几年，随着OKR的呼声越来越高，许多组织开始提出这样的口号：“KPI已死，OKR当立！”。
本文从三个方面来分析一下，OKR与KPI的关系。
一、OKR和KPI的作用
企业引入KPI ，大多是把它当做组织战略决策执行效果的监测指针，为了达到良好的效果，很多组织还把KPI和平衡计分卡结合起来使用。
简单来讲，企业的战略目标必须经过分解才能得以执行，而如何衡量执行的效果呢，需要通过各种指标来体现，这些指标就是KPI，反映到部门和个人身上便是绩效，它既关乎部门，也关乎个人，所以，KPI是绩效衡量和考核的工具。
KPI在组织内推行的时候，部门主管通常会将部门的主要任务明确成指标，然后将指标下发到个人，变成个人指标，由于个人与个人之间的职责有明确的划分，所以在考核的时候，指标的落实情况就是个人绩效的证明。
再来看OKR，OKR的起源可以追溯至德鲁克的目标管理，管理大师认为目标可以通过员工自己的积极性来完成，这便是目标管理和自我控制的主张，相应的，自我控制的结果可以通过自我评估来衡量，而无需靠外界来强制执行。
也因此，由这而发展起来的OKR被当做目标管理的工具，目标实现的效果则用关键结果来衡量，它的自组织性决定了这个过程是自下而上的。
既然它是一种自我管理的工具，所以它通过自我打分来评估，而不是被用作绩效考核，它更多的时候是被团队用在沟通、复盘、讨论、分享上面，因此它的内容和执行过程是公开透明的。
二、OKR和KPI的区别
由于KPI承担的是绩效考核的作用，所以目标和指标都要量化，结果也必然要是与薪酬挂钩，它背后是物质激励。
它关注个体绩效，但由于其考核的时候过于强调独立的个体指标，所以它的推行也可能会抑制团队合作，尤其是当个体利益和团队利益有冲突的时候。
另外，由于KPI被当做考核员工的工具，所以它是由HR来组织，由领导来评价，一旦采用，便在组织内强制执行，它要求团队和个人在固定的考核周期内接受目标，完成目标，它如同一个记录结果的计时器，到了时间，按下按钮，检查数字。
OKR承担的是目标管理的作用，因为目标是团队通过自组织设置的，所以它不与薪酬挂钩，但强调团队合作，如果出现了团队目标和个体目标发生冲突的情况，这也是OKR发挥作用的时候，因为目标管理和自我控制结合起来首先要保证的就是上下方向一致，所以在制定OKR的时候，沟通、讨论、个体参与都是为了“公开透明”地制定方向一致的目标。
另外，OKR在做目标管理的时候，目标是全员制定的，所以全员对目标负有责任，也是由全员对目标的执行情况做评价和调整。OKR的目标导向决定了它不仅要看眼下，还要着眼于未来，激动人心的目标有实现不了的可能，但可以牵引全员做出行动和努力。制定OKR的时候，完成目标不是追求，超越目标才是，它如同指南针，指明方向并牵引团队不断接近。
三、OKR和KPI的适用场景
从两种工具产生的背景来分析。
KPI是工业化时代管理从粗放到精细化转型的产物，在那个时代，伴随着企业的规模化发展，企业的竞争优势来自于更快的速度和更低的成本，而明确的职责分工和严厉的奖惩机制能帮助企业快速达成目标，KPI便是衡量目标达成效果的那个工具。
但是，以前相对稳定的环境近几年来有被打破的趋势，互联网的发展推动着传统企业的变革，当下企业的竞争优势不仅仅来自于效率和成本，还来自于创新、转型、协同。OKR便是在这种背景下出现的，也因此它最先被科技公司和创业公司实践并推广。
决定KPI和OKR使用场景的是两个因素：外部环境和组织选择。组织通常面临两种外部环境：变化可预期，变化不可预期。组织自身应对外部变化相应的也有两种选择：稳定（也叫维持），或者创新（也叫试错）。
当组织或者组织的某块业务面临的外部环境不可预期，且组织选择通过创新来应对变化的时候，OKR是很好的选择，这也是当下很多创业公司或者科技公司的选择；
当组织面临的外部环境不可预期，组织选择稳定发展的时候，即使应对策略固定，但是要衡量的目标不确定，此时组织很难找到固定的量化指标来衡量结果，所以这个时候，OKR仍然是合适的选择；
如果组织面临的变化可预期，组织应对策略保持不变，指标可预设，过程也可控，KPI能够发挥作用；
如果组织想通过创新的方式应对预期的变化，这个时候是预期范围内的小步试错，组织可以选择KPI和OKR相结合的方式。
回到最初的问题，KPI已死？OKR当立？答案已经很明显，KPI与OKR不是非此即彼的关系，更不是水火不容，他们是不同管理模式发展和选择的产物，在未来也都存在着演进和迭代的空间。无论选择KPI还是OKR，对于执行者来讲，或许最重要的是这个：要为组织带来高绩效，不能让指标脱离了目标，也不可让目标缺少了落地的指标。
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