陈春花：共生人力资源下的OKR探索

数字化时代，个体崛起，人力资源需要被重新定义，这其中最根本的变化就是人力资源管理需要从管控转向赋能，组织需要搭建一个能力共享的共生平台。

共生人力资源管理模式的核心是让人力资源与战略协同，让个体与组织建立良好的契约关系，使个体、团队与组织被充分激活，上下联动、左右协同，这样个体目标才能与组织目标更好地融合。

一、个体与组织关系及目标

从企业诞生开始就是“强组织，弱个体”管理状态。数字化时代赋能激活、共享共创成为人力资源管理的核心。如果组织不能给个体提供价值崛起、分享的机会和平台，个体就有可能离开组织。

数字化时代改变了个体与组织的“强弱”关系，让“强个体，强组织”成为现实。管理者需要平衡组织与个人的需求与目标，让个体服务组织，组织也能服务个体，两者协同成长。
虽然个体目标与组织目标完全融合并不现实，但人力资源管理可以提高两者之间的融合度，通过“定制化”的角色设计与工作安排让员工在实现组织目标的过程中也达成个人目标。

需要注意的是，个体目标并不是员工在组织中的具体工作或任务目标，它是个体渴望实现的未来状态，反映了个人的需求与愿望。当个体与组织能够形成“利益共享、发展共生、命运共荣”的关系时，个体的组织认同感与满意度越高，离职意向也越低。

二、OKR: 目标融合管理的工具

目标与关键结果法（OKR）是一种目标管理工具，其背后的管理思想正是德鲁克所提倡的目标驱动。基于此，英特尔公司CEO安迪·格鲁夫（Andy Grove）发明了OKR。

随后，谷歌的约翰·杜尔（John Doerr）将之引入谷歌并取得了较大成功。OKR通过明确公司和团队的“目标”以及目标达成的可衡量的“关键结果”让组织管理更聚焦，能时刻响应外部变化。

OKR最大的优势就是可以确保员工集中精力在具体目标上，并做出可衡量的贡献。OKR不仅是一个绩效管理的工具，更是一个融合个体与组织目标的创新利器。

OKR的核心特点有三：

其一，与外部环境的互动性。

OKR一般以年度为单位设置组织目标，然后将目标按照季度或月份层层分解到部门、团队及个体，隔一段时间会重新审视相关目标，个体、团队可根据环境变化调整目标。

其二，重视员工的主动性。

根据公司的战略和整体目标，员工能自下而上地设定自己的OKR。通过整合个体目标与组织目标，能发挥各级员工的主观能动性，实现个人效用和组织效率的最大化。

其三，不是为了考核，而是为了改进。

OKR分值并不是越高越好，分值高也有可能是个人设置目标过低导致的。通过目标管理，个体、团队及组织能彼此共享目标，并明晰各自承担的价值与贡献。

三、赋能共生型人力资源管理的实践路径

共生赋能型人力资源管理的核心就是将“要我做”转变为“我要做”，通过OKR可以实现赋能。

共生环境下确定个体与组织目标（Objectives）

数字化时代，人力资源管理创造价值的两个维度——共生环境下个体与组织的目标。
个体层面的目标是“更好地提升价值创造能力”“致力于学习成长”及“关注个体的心灵、信念、健康”。
组织层面的目标是“更好地提升组织生态的价值创造能力”“致力于组织的学习成长”及“关注组织文化和信念”。

明确个体与组织的关键结果（Key Results）

关键结果必须是可以衡量并且符合SMART原则的，即满足具体性、可衡量性、可实现性、相关性和时限性，要能够很好地支持目标的完成，数量在3～5个为宜。

多元赋能路径支持（Multiple Enabling Ways）

每一个体的OKR都是公开透明的，从而使个体有较强的意愿去完成目标。但同时，这对员工及管理者的能力及素质有着较高要求。人力资源管理需要对员工及组织进行多元赋能。　　

路径一：战略导向方面。
要求人力资源管理者能够像CEO一样思考，一起参与制定公司愿景、未来成长路径等，这样才能确保人力资源与战略的协同。

路径二：心灵及学习培训等方面。
需要为员工进行心灵、文化的赋能。个体的工作动力源自“信念”，只有个体对工作具有更高的价值感知，才会觉得努力创造是有意义的，才能真正释放个体的力量。

路径三：契约设计方面。
为了适应数字化时代员工的跨边界流动与多元工种，人力资源管理部门要设计系统、多元且灵活的契约体系，既能吸引高创造力的人才，又能够让他们有归属感、全力实现组织目标。
赋能的契约设计既要让个体尽可能发挥自己的能力，又要让组织能够借助强大的个体能量来实现组织目标。　

路径四：新的价值评价与分配系统。
人力资源管理部门需要构建与个体价值创造方式相一致的生态价值评价与分配工具。评价系统要做到全方位，并且能够衡量其他主体的价值贡献。

路径五：特殊场景的资源与服务支持。
有一些特殊的场景需要调动特殊的资源和服务，人力资源管理部门需要完善临时“场景”任务，能机动地弥补其他人力资源赋能路径的不足。

组织结构进化与支持

为了更好地支持多元赋能路径，人力资源管理部门需要创立相应的组织结构来匹配。组织结构变革的核心是需要降低纵向层级、打破横向部门墙，将组织流程中的“串联”变为“并联”，让不同单元之间能够交互与协作。

企业实践中已出现很多类似的组织结构创新，如谷歌的“鸟巢结构”、Facebook的“网状结构”、华为的“铁三角矩阵”等。在人力资源的结构变革中，华为、腾讯、阿里巴巴都引入了“三支柱”模式，并进行了情境化的升级。