关于OKR绩效和其评价，犹记得安迪·格鲁夫在他的《高产出管理》一书中，用了一整章来讲述绩效评价这个话题。
他首先向他的管理人员们提出了一个关于绩效的基本问题：想象一下你正作为主管在对下属进行绩效评估，你此时的想法是什么？
得到的回复主要有：愤怒、紧张、愧疚、不适、难堪和沮丧。
接下来他让他们回想一下自己作为下属所受到的评价有没有什么问题，他们很快就说出了一大堆，包括：评论太泛、信息混杂、没有指出如何改进，以及只考虑了近期工作成果等。
由此可见，不但是中国企业，绩效评价都是一个让人反感的话题，无论中外。
一方面，公司不管大小都需要开展绩效评价；另一方面，有调查表示，58%的管理者认为绩效评价既无法激发员工积极性，也无法提高员工业绩。
可见，以KPI为主流的绩效考核工具，并没有带来高效的管理，看似严谨科学的背后，是趋于平庸的作为。而且跨部门之间的绩效分数又是不可比的，因为有的部门主管手紧有的部门主管手松，因此各部门之间的分数不允许进行比较。
但是目前推崇的OKR一个很重要的特质是不与绩效挂钩，或者弱挂钩。
这时候OKR不是绩效考核工具，这样割断了与绩效奖金分配之间的关联。一个突出的表现就是主管在给员工评分时，没有了顾及绩效分数的高低会影响到员工的绩效奖金分配，这样的评分就会更加客观和放松，而且可以全公司进行比较，强调透明。
所以我们讲OKR是一种更好绩效的替代形式，已引领很多领先的公司从过时的年度评估转变到实时跟踪和辅导上来，以持续塑造员工行为。
与其在年底做一次流于形式的表扬或批评，不如多组织鼓励在员工和主管之间开展更频繁的反馈。通过持续对话加快员工能力发展，最大限度地减少因绩效而产生的负面影响。
以我公司按双月为周期开展OKR的做法，完美适配了这种评估节奏，允许管理者定期评估员工绩效，并提供更及时的反馈。此外，当前剧烈变化的劳动力结构也支持这种演变，公司不少00后也希望他们的直接上司可以以教练或者导师的角色出现。
由于OKR的操作节奏频繁，代表的是对公司而言最重要的那些事，它应该成为主管和员工间一对一沟通的利器。
德鲁克曾经建议员工给上司写信，他称之为“给管理者的一封信”。在信中，员工首先要列出他所认为的上司的目标是什么，以及自己的目标是什么；然后，还要说明自己所负责的目标的绩效标准；接下来还要说明他需要做哪些事情才能取得这样的绩效，并列出这个过程中可能遇到哪些困难。
信中还应给出一个清单，说明公司可以做哪些事情以帮助他取得成功，以及当前哪些地方阻碍了他目标的达成。
最后，他还需要简要说明第二年要做哪些事才能达成目标。如果上司接受了这封信，它就会成为下属未来的行动纲领。
我们可以借鉴德鲁克这个做法的精髓，用OKR来管理可挑战事务，建立相应的激励制度，鼓励员工实现OKR带来更高的企业收益。
然后用绩效考核来衡量日常工作的完成。确保日常工作的有序执行。
最后将不可接受事件列为负面清单，时刻提醒员工不能出现这样的失误。
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