KPI渐渐失宠，OKR在绩效管理中能起到什么作用？
周末在家里窗台上听着雨，想起了周五给公司开的双月复盘会中提到关于源目标的事情。
在起初，大家都不是那么清楚我做OKR工具的动机在哪里。不理解和质疑常常像这沪上六月的梅雨一样笼罩着我。
更多人问我OKR这东西到底有什么好处？对企业有什么用？……
引入OKR工具就能帮我们管理好员工的目标了吗？……
对于这些，其实我自己除了一些文本上的“死回答”之外，自身也在不断思考。
“OKR在绩效管理中的亮点在哪里？如果决定引进OKR工具，有哪些注意事项呢？……”
今天就把我自己的思考和对自己产品的理解和大家分享一下。
一、OKR在绩效管理中的亮点在哪里？
提起经典的绩效管理体系，我们都知道它一般包含有四个阶段
其中在绩效设定阶段，通常对于成立五年以上的成长型或者更久远一些的成熟型企业而言，很多目标有不少是以KPI的形式展现的。
但是KPI又会有许多痛点，比如：
在快速扩张型组织中，如果所要设立的目标是在没有任何历史数据或者同行业的标杆参考的情况下，怎么办？
对于转型期组织同样也有类似的情况。
或者，组织团队力量限期完成探究并且迅速解决，怎么办？
这时候OKR管理工具就可以很好地解决这个困境。
如同一位病患者，头痛脑热浑身不得劲儿，是所有的症状都需要一一医治呢。
还是想办法找到核心的病因对症下药，继而促使其他症状逐渐自动消退呢？代价哪个更合理呢？
那么运用OKR管理方法就能减少“头痛医头，脚痛医脚”的情况。
管理者运用这个工具能对于众多目标/不确定性问题进行专业筛选并且迅速加以聚焦、达成共识。
还有，在不少企业中，每当年初设定年度绩效目标时，这些目标大都是被由上往下纵向分解掉了，鲜有横向协同配合的书面约定。
至多对于一些跨部门的项目做了各自时间上和人员的对接。
于是乎，员工的重要任务完不成、项目大量的因故延期等问题都会在月底、每季度甚至是年底考核中被各级领导发现。
……
同样地，运用了OKR管理工具可以极大地减少问题的产生或者发酵，大部分都被消灭在萌芽状态了。
那么，如果公司决定引进OKR工具，有哪些注意事项呢？
OKR管理工具：
用正确的方法做正确的事情
OKR 的组成部分：O（Objective目标）+ KR（Key Results 关键成果）。
换句话说，O是“我想去哪里？想要实现什么？想要达成什么？”。
KR是“如何衡量已经抵达了？还差多少？如何确定已经做到了？通过哪些方式可以做到？”
所以，可以发现，OKR管理工具是用正确的方法做正确的事情，并且必须努力达成结果；
从广义上说，它就是企业战略落地时候的执行抓手之一。
通常而言，要成为OKR中的“O”，必须同时具备下图中的特点
一个“O”的产生，不得不经过数轮的讨论甚至是争论。
光是要达到“鼓舞人心”和“产生商业价值”就已经颇费周折。
那么再说KR，每个目标相应的会有可量化的关键结果（Key Results），用来帮助个人或者组织实现目标。
当然，KR必须同时具备下列的特征：
传统KPI机制下的共识方式是“自上而下逐层分解”。
而通过OKR取得共识方式是“对齐”——强调整体的聚焦。
通过OKR系统自上而下形成指引，自下而上进行聚合，不同部门之间对于强关联性的目标进行跨团队支持。
在反复对齐的过程中，避免内部目标方向的不一致，造成人员配置、行动节奏、时间设置和资源投放的错位，最终失去目标的达成。
另外，KR是由下而上“自主决定”而且是“基于进度”的，则大大激发了基层员工和中层管理者的主观能动性。
在“承诺”的氛围下，“欺上瞒下”、“报喜不报忧”的顽疾也会随之消失。
让高管团队在应对挑战、分配资源、考核绩效和提拔人才以及优化目标方面有了充分的依据。
甚至如果遇到“O”选错了，也能给决策者提供止损的机会。
那么，如果引进OKR 工具管理，需要具备哪些现成的抓手，才能顺利落地呢？
• 高管团队的决心和执着；
• 至少中层和中层以上管理者对于绩效管理知识和OKR管理工具的深度掌握；
• 开放、尊重、务实的沟通文化；
• 具有自驱力强的员工占较大比例；
• 相关配套的管理制度和激励机制要到位并且简约；
• 强大、灵活、平台化的管理软件（能够支持个性化的绩效+OKR需求）；
其中，前三项是必须且必要的条件。
即使后三项没有完全准备好，也可以先在一些团队中开展试点，积累经验，循序推进。
这样才能使OKR成为管理神器，否则就是鸡肋。
特别需要注意的几点
第一点如果您所在的企业已经有扎实的“绩效管理运营文化和体系”，同样可以考虑引进OKR管理。
让自驱力强的员工以项目管理的形式对于一些与战略发展极为相关的未知领域发起挑战，进而带动整个组织的创新激情和战略的跨越式发展。
第二点如果绩效体系本身不完备，而且高管团队中冗余管理者居多。
那您需要快速和企业负责人达成共识，有计划、有章法地开启自上而下的组织变革和“绩效管理+OKR”的强行植入。
迅速通过有图有真相的方式淘汰“伪高管”和中层“南郭先生”。可以先找到切入点，从部分做起，进而扩展至全组织，让企业凤凰涅槃。第三点如果您本人对于绩效管理的认知和实践有差距，请结合数字化转型加速恶补这些方面的知识。
逐步提高HR在组织中的影响力，毕竟时间不等人啊……无论经济环境如何变化，作为人力资源部，依据企业的发展战略，协助企业高管团队尤其是企业负责人。
借助绩效管理系统和OKR工具，淡定地从核心目标、关键结果、运行效率、数字化转型/升级等方面。
务实地融入业务运营的过程，让企业的核心竞争力快速提升，让更多人才涌现并且有施展才华的空间。
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