OKR对企业来说，无论是从理论上还是从实践案例上都能证实其现实可行，但是大家在应用的时候，却不如想象中的顺利。
对于组织而言，应用OKR的关键前提就是组织需要赋能团队和个人，以应对不确定时代的市场挑战。而大家在应用OKR的时候，经常会走入这三个误区。
一、目标制定方式自上而下
企业在设定OKR目标时，还是习惯于自上而下地分解目标。之所以采取自上而下，主要是因为战略是组织的方向，而组织中的个体都必须围绕组织的方向去制定自己的目标。
在应用OKR的时候，有一个非常重要的出发点，那就是激活员工的创造性，所以OKR更强调自下而上的目标设定。以谷歌为例，60%的个人OKR都是员工自我设定，然后自下而上进行沟通。一旦拥有一定的自主性，员工就不仅仅只是提供一双手，更多可以贡献自己的智慧。
这种自下而上的充分参与模式，改变了传统的告知并控制的模式，充分调动了员工的自主意识，增强了员工主人翁意识，从而实现从被动接受到主动思考的转变！
同时OKR并不是员工想定什么目标就定什么目标，员工需要参与团队目标设定。正是参与到这个过程中，团队成员之间容易达成共识和目标的上下对齐。有利于大家在日常工作的相互理解和高效协作。
“在一线作战的人通常会提前感知到即将发生的变化。销售人员往往比管理者更先理解顾客需求的变化，金融分析师通常是最早知道商业变化的人。”——安迪·格鲁夫 “让听得见炮火的人呼叫炮火”。——任正非
二、只把OKR作为绩效考核的依据
我们都知道，在KPI绩效管理体系中，KPI非常重要的一个价值就是用来衡量，并根据衡量的结果对员工进行考核。正因为KPI要考核业绩，所以几乎所有人都倾向于提出容易实现的低目标。
如果一个公司的考核文化很重，员工只做绩效考核的事情，只要是不要考核的事情他们统统不干。如果领导期望下属们加强团队协作，以及在工作中做一些推动工作进步和提升的事项，员工就可能会要求把这项工作内容放入考核范围中。
在运用OKR的时候，我们倾向于主张将考核评价和目标管理分离开来。这样的价值非常大，目标管理的环节专注思考如何实现目标，并思考路径，而绩效考核专注于对所做贡献的公平回报。这样可以进一步释放员工的潜力，
“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣。”——《论语》
那么分开的考核管理怎么办？
你可以看看源目标怎么做的。OKR与绩效弱挂钩，通过自评和互评以及领导上级评分来考核。
三、以为定好OKR就万事大吉
OKR是一个目标管理的工具，所以定好OKR还只是目标管理的开始，如果目标制定出来之后就放在那里，然后没有相关的配套动作，那么OKR对员工实际上也就没有什么作用。
因为OKR的核心思想是推动员工的自主思想，通过自主性思考以及不断地自我探索来寻找到有效路径，从而达成团队或组织目标。所以OKR需要有相对的辅导和及时的反馈。
在OKR确定实施之后，主管和所有团队伙伴都可以对OKR的进展发表意见。这种方式与传统主管和下属一对一的辅导方式有了很大的不同。这种团队式的互动交流方式极大的激发了团队成员的创造性。
MIT人类动力学实验室主任彭特兰经过数年极具开创性的研究后发现：激励协作带来的价值收益通常是激励个体价值收益的 4倍。
当然，在进行OKR的过程，我们也并不排斥主管基于OKR的进展情况，随时和下属进行一对一的教练辅导和反馈。
但是我们要提醒的是，在这个过程中主要的出发点还是促动下属的主动思考而不是被动受教。
实施OKR的时候要避免走进以上三个误区，管理者需要不断的提醒自己和反思自己的做法有没有遇到什么问题或者走偏。
诚然，有一些问题确实就是组织机制层面的问题，那么一旦遇到这种情形，管理者也要能意识到问题的症结所在。
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