我们会发现我们身边的HR一直都在谈绩效，我们身边的管理者也一直都在谈绩效，甚至老板也一直都在谈绩效。
但实际上，大家所谈的绩效的重点其实都是不一样的。
HR谈的绩效往往是MBO、KPI、BSC、OKR等等绩效工具手段；
管理者谈的绩效往往是如何考核如何监督如何改善员工的工作；
而老板谈的绩效往往是业务增长缓速但成本上升过快，如何采用更好的管理方式让员工的收入与贡献挂钩。
这三者的差异也导致了绩效管理总是效果不佳，大家也可能发现了，在绩效管理方案层面，每次做改善或改革都是激情满满意气风发，然后各部门各人员全情投入忙忙碌碌一阵又一阵，最后做出来的东西要不难以落地，要不不了了之，要不见效甚微，要不就放在柜子里吃灰尘。
HR最关心的绩效设计最火的两个工具：KPI和OKR，它们之间有何区别，OKR会不会是另外一个BSC（Balanced Score Card平衡计分卡）？什么样的企业适合从原来熟悉的KPI转型到OKR？各位可以根据自己公司的需要，选择合适的绩效工具。
从定义上看，KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础，KPI存在的理论基础是工业化时代的“二八原理”，即20%的工作决定了80%的成效，所以抓住这20%的工作，并考核它就可以确保绩效符合目标。而互联网时代不是二八原理，起到决定性作用的是“长尾理论”，变化的加速和环境的不确定性导致KPI不能很好的评估绩效，于是一套更简单的定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法OKR就被拿到了前台。
在考虑什么样的企业适合OKR之前，我们先来看看两者有何区别？从谷歌和自己的实践来看，我们认为KPI和OKR有如下五个区别：
第一：服务的目的不一样
KPI是一种绩效管理工具，是为了得到一个公正客观的评估结果；而谷歌则公开宣称，OKR不是为了考核结果，考核是靠Peer Review（相当于360度的员工互评）完成的，OKR更多的是为了跟踪目标完成情况的一种工具。OKR评分并不作为奖金和晋升依据，而是为了保持全体员工步调一致，为了帮助他人了解项目完成进度
第二：表现的形式不一样
KPI是员工和直接主管之间的约定，一般不超过6条，而且每一条都追求量化，形成过程也是自上而下的，KPI的内容一般也不需要公开；而OKR是你和大家的约定，是需要公开和透明的，其中O是一个有野心的目标，也不需要非常量化，KR则是需要量化的，其形成过程是自下而上的。
第三：目标的内容不一样
KPI是列出影响业绩的关键20%部分的活动，目标所列的数量强调可达到性，最后得分一般在0-150分之间；而OKR则鼓励设定挑战性的目标，甚至是有野心的目标，也不用担心我达不到。理论上，KPI可以得到比100分更高的分数，而OKR则通常最多只有1分，且通常只能得到0.5-0.8分之间。如果得了1分，说明需要反思目标可能缺乏挑战型。
第四：使用的前提不一样
最大的前提是当你开始使用OKR的时候，则意味着公司所有的人都是在同一个价值观下面做事情，管理已经不再是自上而下的设定目标，更多的是自下而上提出挑战目标，重目标而不是考核。举一个例子：创新的失败率或成功率都是不对的，唯有创新本身才是值得思考的。再比如考核PV和UV都是过程，客户的忠诚度和粘度才是王道，招聘数量、招聘速度、招聘成本、招聘效率这些可能都是KPI内容之一，但OKR可能看的是招聘来的人员的优秀率和流失率。
第五：评估的频率不一样
如同BSC（平衡计分卡）本质上是战略管理工具一样，OKR本质上也不是考核工具，而是为了专注于重要的事情，考虑到外在环境变化的速度，OKR要求以季度为时间单位设定；而通常KPI是以年度或半年度为目标设定的。
从KPI到OKR，核心的转变是理念的转变，否则就会变成新瓶装旧酒，换汤不换药。核心理念把考核变为促进业务的发展，把唯上的KPI变为大家可以共享的挑战性目标，在关注结果的同时也关心过程。所以当管理者不依赖于KPI的数据来管理，当企业的发展需要做到自下而上的灵活自动自发的时候，可以考虑采用OKR，这是一个目标明确的过程，没有人会担心对自己不利，也不担心奖金与这个关联，所有的目的都是为了提升业绩。
OKR对于创业型的公司是有效的，对于团队作战的单元是有效的，对于快速变化的环境是适合的，对于寻求突破的传统企业是有效的。管理上盲目追求新概念是没有意义的，评价一切管理的根本是“是否有效”和“因地制宜”！事实上，管理不只是一门技术，它更是一门艺术。技术与艺术最为本质的区别在于能否被复制，艺术是不能够被复制的，唯有适合被管理者的需要的管理才是最为有效地管理。
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