文章开头再给大家来重申下OKR的定义，OKR是什么：OKR是目标与关键结果法，一种目标管理工作法。
O：Objective，它回答的是“我想实现什么”的问题，而KR：Key Result，它回答的是“如何实现目标，如何衡量目标是否完成“的问题。
今天我们要讲的案例是在滴滴还没有成为业界霸主之前就已经在国外流行也曾进入过中国市场的Uber。
Uber，在中国译做“优步”，是一家美国硅谷的科技公司，也是全球共享出行的最早的创立者。
2014年，Uber在进入中国市场以后，是如何用OKR去帮助他们实现在中国市场的开拓，达到快速增长的呢？
1、Uber为什么青睐OKR
与所有硅谷公司一样，Uber打造有竞争力的企业文化主要依靠三点：
目标明确、透明沟通、自我管理
但现实是即便拥有一支全是高手的一流团队，也未必能让公司长久持续下去。那些顽强的初创公司在一开始往往要面临一个很棘手的问题:
如何把员工拧成一股绳，向着一致的目标进发？
但是有个现实问题，好不容易定下来的“一致的目标”往往又因为竞争性的、变幻无常的市场环境而变得不那么确定和正确。
Uber也曾面临这样的问题，直到后来Uber遇到了OKR。简单来讲他们先是把握住了公司成长的关键目标；其次,他们灵活支配那些具有天赋和才华的人力资源。
2、Uber是如何实施OKR的?
为了实现在中国市场的开拓，首先Uber制定了战略Objective，也就是总目标：占领区域打车软件应用市场的35%。
运用战略画布解码Uber的地区战略目标后得到了下面几个重要的KR要素：更多司机、更多地区、更少司机空闲、更快接客。
之后又根据支持战略目标的几个关键KR要素，分解出下一级的Objective目标。
比如：更多司机。因为只有招募更多的司机，他们才能够实现在城市的市场占有率或者领导地位，所以针对这个目标订了两个关键的KR（关键任务）来提升司机的数量；
O1：招募更多的司机
KR1：所有地区的司机基数提升20%
KR2：所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周90小时
O2：提升地区覆盖
KR1：上海的履盖率提升至100%
KR2：所有活跃城市的履盖率提升至75%
KR3：交通高峰期，所有覆盖地区的每次接客时间将降至10分钟以下
O3：提升司机满意度
KR1：定义并评估司机的满意指数
KR2：提升此指数到75%以上
3、通过实施OKR，Uber实现了以下三件事：
- 清楚地认识到了对于Ube，什么是当务之急；
- 建立了容易认知的具体目标以及清晰的成败评判标准的KR；
- 相对于自然增长，OKR使得Uber掌握了主动性和节奏感。
所以Uber是用OKR工作法把整个团队串联起来，去实现他们进入一个新的市场，一个新的领域的目标，OKR在Uber整个快速发展的历程中功不可没，这也是为什么他们会在全球范围中推行和使用OKR。当然在刚刚进入上海市场的时候，他们也取得了不俗的成绩，尽管最后因为全球战略的影响，跟滴滴进行了一系列的合并最后退出了中国市场这就是后话了。
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