OKR，近年来成为了组织管理领域很火的词。从国外的英特尔（Intel）、谷歌（Google)，到国内的百度、字节跳动、美团、拼多多等，越来越多企业和组织开始推行这一“年轻”的管理方法。
据说，”开展OKR的团队，没有一个愿意退回传统的绩效管理方法。”
今天我们就来一起来研究下，OKR究竟有何魅力，它如何帮助管理者掌控这个“伟大时代”？
当今社会，领先业务的优势空间变得越来越小。以前我们会认为创意和技术是企业两大壁垒，但在智能时代基本已经瓦解，甚至获得不了超过6个月的先发优势，更不可能有守成的富余——身边的产品仿佛都在发起军备竞赛：5年间智能手机摄像头由一个变成五个，像素由1000万变成1亿。
世界发展变得越来越不可预测，强人CEO做啥都行的时代已经过去了。面对模糊的世界，工业时代熟悉的业绩抓手不再有效，CEO们的感觉似乎越来越不舒适。
每个人骨子里都希望对未来拥有更多确定性和掌控力，其实领导者们也不例外——在一个摩尔定律还适用的时代，增长的杠杆是指标改进；在企业渴求建立全新价值网络，搜寻第二曲线的时代，增长的杠杆是什么？
CEO如何才能回归管理的舒适状态？并不能期待低维度的思考力解决高纬度的麻烦，我们的视角需要彻底转换。
既然无法掌控，不如彻底躺平。
原来靠杰出CEO们自己的经验去判断、去抓住机会、去防止漏球，不如尝试重新打造组织，将其变身成一张巨大的“机会网络”——组织结构网络化，并有机嵌入更大的社会系统，内部协作团队将演变成这张网络中的一个个信息节点（结构洞）。多元化信息源源不断流经这些节点，有价值的机会将被捕获。鲨鱼和巨鲸捕食策略不同，谁能长更大？
为应对这种不确定性，当今CEO们最重要的事情，便是打造这个组织网络，⽽企业营收不过是这个过程的副产品。
组织架构并不难调整，其背后是高管意志的表达、是行政手段的干预、是战略意图的标准化组织输出；但德鲁克曾说过，“文化能把战略当早餐吃掉”。因此更为重要且挑战的是组织内部是否形成思想共识？以及受此共识潜在影响下的员工行为模式转化。
例如很多CEO试图花大力气组建企业创新部，或变革管理部来推进组织创新项目。但一方面组织整体缺乏“创新容错”的机制和文化，另一方面创新或变革部门无法直接对业务和客户负责；因此最终进入创新团队的往往是被其他部门边缘化的“最不创新”的一批人。
如何触动员工的思想，进而带动行为转变？当下很多领先公司正在使用的OKR（Objective & Key Results）就是一个很好的牵引工具，促成组织内部达成以下“思想共识”。
分布式CPU。在字节跳动有一种“Context, Not Control”的理念。意思是给足人才上下文，相信他们就能做出明智的决策。不要试图将所有决策权集中在高管手中，战略的设计路径基于假设，而现实中的组织弹性附着在每天和客户打交道，聆听和处理每一个产品反馈的一线员工身上。OKR中的每一个Objective的设定，本质上都是各层级员工在分布式做一次决策——决定在本业务周期自己在时间、思维、资源投入上应该如何聚焦和分配。
算力聚焦。既要群策群力，更要集中智慧。要做到字节的“大力出奇迹”、华为的“在战略机会点上投入竞争资源”，都需要组织上下达成高度共识。传统KPI机制下的共识方式是“分解”，职能、甚至团队工作框架已定；而通过OKR取得共识方式是“360度对齐”——通过OKR系统自上而下形成指引，自下而上进行聚合，团队内部研讨校正，跨团队横向共创支持。在反复对齐和相互印证的过程中，避免方向不一，组织空转。
网络化I/O。传统I/O是链式，最多做到并行。而根据OKR形成的I/O是网络式。在制定目标、路径和里程碑时，使用KPI的组织，员工天然会思考如何尽量规避风险，以求做到向上负责；使用OKR的组织，员工思考的是如何调动、汇集可能的资源。如果你手边正好有一张OKR对齐的视图，你会惊讶于在每一个目标（Objective）下，能够汇聚如此多元视角的输入。
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