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随着国内许多大厂，如华为、阿里等纷纷淘汰KPI，转而使用OKR，各地企业也纷纷效仿。一时间，OKR成为了许多企业在选择管理工具时的首选，一度风靡全国。
但由于许多人在并未十分了解OKR时便盲目跟风，在企业内部落地OKR时遇到了较大的阻碍。此时他们才后知后觉发现，OKR并没有他们想象中的这么简单。盲目跟风的后果是当OKR落地后，不少企业都出现了或多或少的“排异反应”。许多员工也表示，在他们看来，OKR不过是KPI换了副面孔，并无不同。甚至较之从前，如今的工作压力变得更大，形式也更为复杂，员工对此苦不堪言。以上便是未了解清晰就匆忙落地OKR的后果。那如何更好地让OKR落地，让员工适应使OKR发挥出它应该发挥出的功效呢？源目标建议企业可以巧用“四会”实现这一目标。
四会其一：圆桌会
圆桌会可以让大家共同制定公司的 OKR，提高员工的参与感。在开圆桌会时，应该注意：最好由领导提出一个大方向，由大家三两结对分为小组以大方向为前提制定各自的小目标，最后再统一各个小组的意见，以商讨、投票等方式确定公司最终的 OKR。这一做法不仅使员工参与其中，从而产生强烈的归属感，还能保证大家可以拧成一股绳，向着同一目标共同努力。这样一来，公司内部团结一致，凝聚力变得更强，公司的发展也将越来越好。
第二个注意点便是参与企业 OKR 制定会议的人员，宜少不宜多。不过，除各个高层管理外，一线业务的核心员工以及拥有话语权的专家员工也可根据情况让他们参与讨论。
四会其二：共识会
开完圆桌会后，便轮到共识会。共识会顾名思义，通过开会的形式使大家达成共识，统一理解制定好的OKR内容。通常由部门负责人和老板共识自己部门的OKR，员工和部门负责人共识自身的OKR。这样可以确保OKR的细节能足够准确地传达给公司的每个人。在开共识会时要注意，尽量使用清晰易理解的语言对目标进行描述，拒绝使用行业黑话，拒绝形式主义。
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四会其三：推进会
推进会可以帮助员工互通进度，在交流中可发现究竟是哪位员工的某个具体KR出了问题，没有跟上组织的脚步，通过协商讨论得出该如何提供相对应的支持，互相帮助。或是在发现OKR设立得不够准确时，及时调整OKR。这样一来，就算出了岔子也能及时发现，避免发展过程中出现方向与目标“渐行渐远”的情况。综上可得，推进会的周期最好维持在一周或两周一次。
四会其四：复盘会
复盘会可以让大家复盘工作过程，互相评价，总结经验。当领导发现有部门的OKR完成得特别好，就可以在会上和大家一起分析评价：“为什么完成得好，是目标定低了？还是大家给的支持足够？亦或是通过努力在前进过程中挑战成功？”其他部门也可以通过这一环节汲取经验，总结教训，分析自己所在部门该如何进行下一阶段的工作，是否该调整方式方法或是方向。
如果他们完成得结果并不理想，甚至没有完成，其他部门也可以去帮助该部门分析问题所在：“究竟是资源支持不到位呢？还是目标在制订过程中不切实际？”便于该部门下次更好地调整OKR，以及组织资源的倾斜和利用，其他部门也可以通过这一过程反思自身是否存在问题，进行适当调整。
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