Q7:全公司每个团队、每个人有那么多的OKR，如何实现对齐？

答：孙子兵法有云“上下同欲者胜”，OKR 就是要保证”上下同欲”。

OKR 的实施过程是对齐和支撑，人人都要思考，做什么样的工作才能帮助团队实现目标，这是一种向上的支撑力。不单单是垂直方向要目标对齐，水平方向上也要对齐。兄弟部门或协作部门的 OKR 不能出现冲突，应该一起讨论、交流、研究。

小编建议使用专业的OKR系统工具，例如源目标OKR系统软件在目标管理功能中设置了目标对齐、OKR进度追踪、多种OKR视图功能，组织内每个人对齐关系一目了然，保证了全员聚焦组织整体战略目标。

目标对齐功能：目标层层拆解对齐，在对齐页面可以看到整个部门的OKR视图，全组织公开透明；

此外还可以实现目标的实时进度追踪；

OKR进度追踪：智能OKR进度推动上级目标，进度历史可追溯。

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Q8:OKR制定好了，是不是就不用管了，老板和领导就觉得万事大吉了

答:OKR需要持续跟踪，忽略定期的复盘和更新，等到季度结束了才拿出来，这样就没有意义了。

很多企业没把OKR落地好的很大失败之处就是因为没有在OKR执行过程中的定期跟踪、回顾。这正是OKR实施的关键，关系到OKR落地的成败。

小编提倡使用“四会驱动”，其脱胎于PDCA工作法能够合理地将制定-执行-检查-复盘贯穿OKR周期始终。

圆桌会：制定OKR，领导提大家议。讨论达成共识，保证所有人都朝着既定的统一目标；

共识会：公示对齐，消除壁垒，统一对所制定OKR的理解与定义；

推进会：互通进度，发现问题，群策群力，高效协作，解决问题；

复盘会：互评互赞，总结经验。

Q9：公司推行了OKR，究竟要不要考核？

OKR究竟要不要考核？目前有两种错误的观点：第一种错误的观点是，OKR就是一种绩效考核方法。第二个错误的观点是，OKR与绩效评估及薪酬毫无关联。企业要么直接用OKR取代KPI，试图避免传统绩效考核的种种弊端；要么将OKR与现行的考核系统相结合，将OKR运用于那些需要创新驱动而又不适合通过数字量化衡量工作成果的部门，以稀释KPI考核衍生的负面影响。

OKR的本质并非要考核团队或者员工，而是随时提醒每一个人，当前与未来的任务分别是什么。也就是说，KPI与OKR其实并不冲突，只要不把OKR视为绩效评估的工具，一个组织内，可以同时实施这两套体系。我们可以将OKR 与 KPI 结合，以 OKR 为主，给员工一个有鼓励、有挑战的目标；再以 KPI 为辅，给这个目标兜底，这种方式要更加适应国内市场环境。

Q10:OKR是企业管理的良药，业务发展遇瓶颈了，应用OKR就可以实现高速增长了？

答：任何工具都不是完美的，OKR确实是一把双刃剑，用得好，企业好、员工也好；用不好，就会造成管理层质疑，员工怨声载道。

OKR不能保证目标一定实现，也不能帮助你做出正确决定更不能让缺乏上进心的人变得优秀。业务高速增长的前提是选对方向和模式，OKR是企业找对方向之后的管理利器，但如果企业所在的行业增长放缓，或者处于稳定增长期，同时又找不到第二增长曲线，这时候应用OKR有可能让组织混乱，资源消耗又没有成果。每一家公司的情况不一样，具体如何应用落地OKR要根据企业具体情况，当然选用靠谱的OKR专业服务团队和系统软件能够帮助企业快速落地实施OKR，从而实现企业管理的优化和业绩的增长。

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